精益转型--提升企业未来竞争力（第2版）/国际先进工业技术译丛

作者简介

大卫.曼恩在Steelcase公司提出了精益管理系统的概念，并将其应用到了生产过程中。他组建了一支内部专业团队并带领团队实践精益转型5年，成功完成了100多个精益办公室的建设和产品的精益转型项目，减少了完整商业过程的生命周期，使得生产效率提升了50%。曼恩的精益转型教学经验丰富，包括制造业精益转型、企业商业过程精益转型、医疗保健行业精益转型。他的咨询实践经验包括：精益管理实施、精益实践问题诊断级方案制定、日常精益培训、精益管理知识演讲等。他服务的客户包括制造业、医疗保健行业、商业企业等。

内容简介

第1章精益生产中缺失精益管理系统 大多数精益生产方案都忽略了一个关键要素：用 以维持其顺利运行的精益管理系统。精益管理系统与 精益的其他要素一样：易于掌握，但很难持续实施。 本书清楚地说明了企业文化与企业管理系统之间的区 别，提供了一个能够分辨精益文化与批量文化差异的 参考标准，详细讲解了建立精益管理系统的实践、工 具与思路。精益管理系统保持并延展了精益生产实践 中取得的成果。精益文化从强大的精益管理系统中演 变而来，本章将为你展示这一过程。 1。1营造精益企业文化 什么是文化？文化是真实存在的吗？文化建设是 实施精益的目标之一吗？作为一个可行的定义，文化 被认为是在组织中的人员工作习惯的总和。下文我们 会列举一些实例进一步解释．既然有实例，那么文化 就应该是真实存在的，对吗？准确地说，既对又不对 。 在科学术语中，文化是一个虚拟概念 （bypotheticalconstruct）。也就是说，文化是一 种符号标签或价值观一一这种文化可以指引我们认识 并处理各种所见所闻。俗话说，“眼见为实”。显然 ，文化符合这一传统说法。人们在解释他们能做或者 不能做某事的时候，总是喜欢以其公司的文化为理由 ；企业发言人以企业文化作为同意或抵制变革的原因 ；企业年度报告中总是自豪地将企业文化称为宝贵的 资产，等等。 一个企业是否应该在文化达到一定程度时才能进 行生产流程及组织结构的变革？人们不禁要回答：“ 是！”但是，这个回答可能是错误的。 空气是用来呼吸的，而文化不是用来变革的。文 化来自于经验，也就是说，一个地方或者一个组织的 文化就是我们在那里共同经历的结晶。一个公司的文 化就是其管理系统的结晶。本书写作的前提是：认为 文化至关重要，要改变文化，你就必须改变你的管理 系统。 因此，你要关注自己企业的管理系统，关注那些 你能够看得到的目标，例如：领导者的工作行为、行 为具体预期、工具以及日常实践活动。精益管理系统 使这一切变得简单，因为它强调定义清晰的流程和采 用可视化控制。 1。2还等什么一一赶快行动吧 不要等待“真正的工作”，在你将注意力转移到 实施精益管理系统前，必须先完成精益文化的转变， 精益实施成功与否就取决于精益文化！从批量生产到 精益生产成功转型的大量案例中，只有不到20％的努 力涉及了典型的“所见即所得”的精益转型。企业引 入新的布局（layout）来建立流、开始使用拉式信号 、研发调节生产节奏的方法等。精益实施初期更先进 的做法还包括用可视化方法来追踪生产、召开生产前 例会以及在工作场所张贴标准化作业文件等。但上述 所有做法最多只能让企业管理效率提升20％，这有可 能让你对持续实施的精益变革以及精益管理系统所带 来的结果感到失望。你可能会得出这样的结论：精益 生产根本不适合你所属企业的商业模式、文化及行业 性质，或是某些类似的解释。 当然，实施精益只能带来20％的提升是不会引人 注目的。这20％仅仅是精益实施过程中最简单的一部 分而已，余下的80％是一些不太显眼但需要更高技巧 的任务，需要更多的时间和努力。在设计－实施项目 小组的工作完成后，还要完成一项非常特别且更加复 杂的调优工作。作为一位领导，很多方面都需要变革 ，包括决策所依赖的信息、根深蒂固的工作习惯、日 常工作惯例以及对管理和生产的思维方式等。为了使 精益实施能获得长久的成功，所有这一切都得变革。 或许你已经多次听到过这样的说法：精益是一次 旅行。的确如此，但这次旅行真正开始于生产车间重 组之后。这次旅行大部分是关于内心世界的，是一种 达到精益世界的心理调节和适应过程。在这次旅行中 ，你要学会自觉遵守规则，就像你希望操作人员遵守 他们的标准作业要求一样。随着旅行的继续，你学会 了关注流程，慢慢地你会逐渐明白一个道理：如果能 够处理好流程，精益实施自然就会呈现好的效果。 P3－5