互联网寡头战争(BAT圈地运动与资本新格局)

作者简介

王晓冰，原《财新周刊》副主编。 郭琼，财新网副总编辑、《财新周刊》副主编。 高昱，河南信阳人，1974年生。曾任生活·读书·新知三联书店《三联生活周刊》记者、编辑、主笔，《商务周刊》杂志主编，现任财新传媒副主编。

内容简介

2.2 “独角兽"的冒险之旅 “我不谈商户、不写代码，主要工作是思考、读 书、与人交流。”2016年10月，美团点评CEO王兴， 在美团和大众点评合并一周年之际接*了财新专访。 王兴一路创办过校内网（人人网前身）、海内网 、饭否网、美团网等网站，被喻为“职业创业者”。 他现在把自己打造成一个“闲人”，寡言低调，减少 公开露面。 王兴的办公室就是通往会议室过道上的一张桌子 ，桌上摆着一台老旧的台式电脑和一堆书。在这张办 公桌之外，美团和大众点评合并后的美团点评公司（ 外界通称美团点评），在员工、组织架构、产品策略 等各个层面，正经历着错综复杂的整合与聚变，也面 临着新的战略转型挑战。 成立6年的美团网和成立13年的大众点评网于 2015年10月8*宣布合并。一个月后，组织架构调整 方案出炉，双方业务条线归拢。大众点评创始人张涛 担任美团点评董事长，但实际不久后即“拿钱退出” ，主事之位交给了*擅长搏杀的王兴。 张涛的出局，为王兴放手整合美团点评创造了前 置条件。王兴在诊断盘面的基础上寻找新方向：一方 面，以切入C端（消费者端）为主的团购模式逐渐式 微，虽有外卖、酒旅及电影业务加持，但流量人口仍 需拓宽；另一方面，互联网巨头不断从线上向线下渗 透，涵盖吃、喝、玩、乐等消费场景的O2O领域是其 必争之地，美团点评的对手不再是本地生活或团购类 同行，而是*巨大生猛的BAT——从股东反目为敌的 阿里巴巴（对标旗下口碑网）、既是股东但也自成 O2O生态体系的腾讯、搜索流量口百度及其背后的OTA 霸主携程系。 王兴在2016年7月抛出了“互联网下半场”的观 点，断言中国互联网产业发展进入下半场，行业竞争 模式从外部竞争升级为打造企业核心竞争力，这将决 定各家的成败。紧接着，王兴宣布美团点评将以商家 IT化为切人点，从过去的C端转向B端（商户）战略。 美团点评为此进行第二次架构调整，聚合为餐饮平台 、到店综合以及酒店旅游三大事业群。 为什么要做商家IT化？美团2014年起陆续投资了 一些第三方ISV（独立软件开发商）。IT化*先在电 影行业进行实验，其内部孵化的猫眼电影于2016年5 月作价83亿元并表装人光线传媒（300251.SZ）。用 合并消除之前贴身肉搏的劲敌大众点评之后，王兴终 于腾出手来做细、做深业务，他想在餐饮、酒旅等行 业复制猫眼的成功，用IT手段改造行业，占据新风口 。 但各路豪强都清楚，商家资源是争夺的核心，美 团点评想打B端谈何容易。***口碑、百度糯米虽 然起步相对较晚，但各有一套拉拢商家的生态能力， 甚至微信开放平台接人的餐饮商家数量都蔚为可观。 “下半场”概念抛出后，美团点评的**步是建 立餐饮生态平台，开放API（应用程序接口）接口， 吸引第三方1SV接人。然而*多的餐饮商家和第三方 ISV在摇摆。其中尤其是大型餐饮品牌将IT系统视作 命脉，轻易不依附互联网平台，比如海底捞每年不惜 在自主打造的IT系统上花费亿元，这使得餐饮品牌商 纷纷效仿。ISV们*是骑墙在各大餐饮平台之间，美 团点评不过是“其中之一”。 合并后估值180亿美元（约1200亿元），拥有2.2 亿活跃用户，*订单量1300万，凭借这一串数字，没 有人怀疑美团点评是一只O2O“独角兽”。但它的面 前仍是冒险之旅。王兴说：“我们在尝试。没有人能 ***确定做成什么样，不过我们已经明确目标。” 张涛让位 时光倒回一年前。“合并谈判只用了几天时间， 10月5—6*签的合同。”美团点评餐饮平台总裁王慧 文称。王兴给出了*具体的细节：2015年9月底双方 开始接触，国庆期间，华兴资本CEO包凡、张涛和王 兴三人分赴香港，*终在一家酒店里敲定了美团和大 众点评的合并协议。 2015年的“小巨头合并潮”后，58赶集的联席 CEO制度仅持续了6个月，*终赶集网创始人杨浩涌拿 到4亿美元，带领瓜子二手车团队另立门户；携程合 并去哪儿后，不仅付出高昂的补偿费，还在去哪儿宣 布私有化过程中发生剧烈的人事动荡，包括CEO庄辰 超在内的去哪儿高管人员几乎集体离职。合并暂时消 灭了竞争，但创始人之间的摩擦和博弈也十分微妙。 在王兴看来，怎么样退出和交易如何安排都不是 难题，*大的问题是要不要合。“我和张涛互相很了 解，要克服的障碍就是要不要做（指合并）。无疑， 合则两利。”王兴得出结论。 与58赶集等合并不同，美团和大众点评没有明显 的强弱势，双方业务不**重合，甚至差异较大。与 此同时，张涛执掌大众点评12年必不肯退，王兴*是 强势执着、不甘附庸。 张涛比王兴大7岁，他创立大众点评网也比王兴 创立美团网早7年。“张涛是一个比较理性的人。” 王兴说。 2003年，大众点评从商家点评等信息服务起家， 十几年间扩展为信息平台、交易平台（团购、会员卡 、在线业务等）、酒店旅游、结婚、推广、外卖、预 订等多个事业部，到2015年年初其员工数突破8000人 。 美团则从*初的团购逐步拓展至电影、酒旅及外 卖等多个领域，覆盖1000多个城市，2015年其员工数 达到1.7万人，仅地推团队（地面推广）就超过1.4万 人。用王慧文的说法，就是靠地推把BAT挡在外面。 两家真正的对标交锋始于2010年。彼时大众点评 转向平台电商，美团团购业务则以月复合增长率71％ 的速度迅猛增长，大众点评随即也上线团购业务，两 者均定位为本地生活服务商。 不过，除了外卖和团购业务，两家公司的架构差 异极大。合并一个月后，王兴宣布**次组织架构调 整：设立平台事业群、到店餐饮事业群、到店综合事 业群、外卖配送事业群、酒店旅游事业群、猫眼电影 全资子公司、广告平台部等业务板块。在这轮调整中 ，美团和大众点评的原高管团队按照1：1的比例安置 成为新公司的管理层，不过餐饮、酒旅两大业务板块 是由美团系**。 “除了大众点评联合创始人龙伟、大推广事业群 负责人李璟在合并之前离开，张涛在合并后转任董事 长，其他大众点评的核心高管基本没走。”王慧文称 ，两家整合并未造成外界猜测的管理层动荡。 调整架构、人员调动无非一纸命令，而深度整合 则面临着*复杂的问题：从竞争对手变成一家人，心 理门槛如何克服？重合的业务线要不要裁员？地方的 业务推进以谁为**？ P36-39