管人管事取舍之道

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1.该果断时决不可犹豫 管人者必须果断，一旦判断的基本信息已经具备，就要在准确判断之后 立即决断，犹豫不得，该敲打的，一定不能手软。如果宽仁不断，则必受其 乱。所谓当取则取，当舍则舍，就是这个道理。 某有限公司的总经理，私欲膨胀，在亲自负责销售工作的几年中，不仅 大吃回扣，而且为把儿子安排到某单位上班，不惜动用业务款几十万元，慷 慨地大送人情。在企业内部，独断专行，重用亲信，压制打击不同意见者， 排挤有水平有能力的干部。企业生产失控，产品卖不出去而积压在仓库之中 。这位总经理文过饰非，不仅对外哗众取宠，而且对上说大话、阿谀逢迎、 推卸责任以嫁祸于人，在群众中影响极坏。企业几年之内，亏损数千万元之 多。 公司人事调整之后，新换了一位董事长。这位董事长大学毕业，为人仁 厚，也有水平和能力。由于在该公司中，那位总经理管了多年生产技术，而 别人都不如他的资历长，所以董事会仍然用他担任公司总经理。 一开始，总经理热情积极，工作也着实抓了一些，也很讨董事长欢心。 但由于要改变公司经营状况，势必要涉及到过去的遗留问题。因此，可 以推想，管理工作是难于理顺的。而且总经理本性难改，旧的思想意识和工 作作风很快又在经营管理活动中体现出来了。 董事长勤于公司事务，当然很快就有所觉察。但他只是采取私下交换意 见的方式，同总经理讨论分析。这样帮助的结果，他又觉得总经理的作为可 以理解，而别人对总经理的不满意见是极有成见的反映。于是，就开始了长 达几个月的会上和会下的协调。但是，公司经营却不见起色。注入的几千万 元资金快用光了，生产和市场状况未见实质性的好转。 董事长在上任之前，曾专门请了一位顾问。按这位顾问的计划：首先确 立公司新的发展战略；随后培训管理干部，统一思想认识，提高士气，振奋 精神；再后，调整机构，健全企业运行机制，完善有关规章制度；最后，即 董事长任职后约6个月的时候，实质性地调整人事和干部队伍，主要是中上 层管理干部。该计划是从企业的历史和现状出发的。 由于总经理的所作所为，到了董事长任职3个半月的时候，尽管公司正 忙于理顺机制和健全规章制度，可那位顾问沉不住气了，在深入调查研究之 后，明确地向董事长建议：换掉总经理。 作为一个企业顾问，提出这样的建议，本身就是慎而又慎的事情。可见 事情的严重性。 董事长同意顾问提出的所有问题和所有分析，但就在“换掉总经理”的 决断问题上下不了决心。 董事长对顾问说过这样一段很动感情的话：“你看他(指总经理)熬了一 辈子，好不容易才熬到正处级这个地位上。如果把他撤掉，他这一生就前功 尽弃了。这对他是个很大的打击，咱们也不忍心那样去做。你看他都五十八 岁了，还有两年就退休了，还是等两年吧，也让他画上一个圆满的句号。” 董事长的这番话，说得何等动人。他的心真的太仁慈了！ 然而，由于企业经营迅速滑坡而不见起色，董事长被母公司撤掉了，为 此他也失去了在母公司上层领导眼里的地位。 奇怪但又不奇怪的是，在董事长受到母公司上层批评的过程中，那位总 经理上蹿下跳，大说董事长的坏话，把一切责任全推到了倒霉的董事长身上 。 当然，那位心术不正的总经理，也没有能逃脱失落的命运。在离他退休 还有一年半时，也灰溜溜地被换掉了。 这个案例表明，判断虽然是果断的起点，但判断正确仍然取代不了决断 的英明。这里一个很重要的问题，就是管理者的心理状态和观念。那位董事 长有判断力，但由于宽仁之心在作怪，该采取行动的时候却犹豫不决，以致 姑息养奸，养虎为患。 2.以明确态度纠正下属的错误 对于下属所犯的不该犯的错误，管理者必须强硬地表明态度，必要时就 该板起面孔训斥。因为下属会从你的态度中捕捉信息，决定自己是尽快改正 错误，还是得过且过，甚至依然故我。 有时你以平和的口吻对下属说话，对方却误以为你在与他交换意见或开 讨论会。若部属的年龄与你相仿，情况可能更加难以处理。甚至下属会认为 你与他是平等的，你们只是朋友的关系。 你必须使部属清楚区分你们之间的立场并不相同——我是官，你是兵。 基于此，情绪性的发怒会有其正面的效果。你必须使对方了解“我是在生气 ，是在责骂你”，或许这时你更需要一记相应的猛拳。 如果你突然怒骂一位尚未习惯于被叱责的下属，则可能使对方觉得愕然 。他会感到极端的害怕，甚至反抗：“这种公司我待不下去了。” 曾经有这么一个例子：一位被公司派到外地出差的新职员，每次出差都 需要母亲陪侍在旁，这是父母亲过度保护造成的结果。像这种人即使受到些 微的小挫折，也会想要离开所处的环境，以避免接触烦恼。 像这种职员，一旦离职，你会因此而被他人批评：“就是因为上司不好 ，才会使他待不下去。”相信你的内心不会好受；若你能用心栽培他，或许 有一天他会成为公司的中坚分子。因此，尽量避免下属辞职较妥当。那么， 此时你该如何处理呢？ 不习惯被责骂的年轻人，当然也不习惯向他人道歉。在工作场所中即使 他对你中伤，他也不会对你表示歉意。即使他内心非常后悔，他也不会表现 出来。 通常上司责备部属时，若部属表示歉意，叱责就会适可而止；若部属始 终保持沉默，或者净是说些毫无道理的借口，上司会更怒火中烧。一旦演变 至此，上司的责骂会超越界限，永无休止。 只要你发现“这小子很狡猾”时，就不要穷追不舍了。否则你会弄不清 楚自己是为什么而发怒。 有些部属不习惯被责骂，有的甚至要求上司夸奖自己，他们会若无其事 地说：“我是那种不被别人捧就没有干劲的人，若被寅骂的话，定会想辞职 不干！” 这种类型的部属其实就是将自己的个性隐藏起来，当然也掩藏自己应负 的责任。他们卑怯，却又要求他人不能叱责只能赞扬，他们自私自利、好逸 恶劳。若听到有人说：“这儿的水好喝！”他一定会摇着尾巴狂奔过去。若 你的手下有这种类型的人时，你必须在平时便预备好各种叱责的方法，并且 努力使他了解你真的很重视他。 一般说来，非常讨厌被责骂的人，总无法了解被叱责始于何事，以及将 以何种方式结束，他就是害怕这一点。因此，当你对属下说：“你来会议室 一下。”花上30分钟，你一面听他的辩解，一面指出他的犯错之处，而在叱 责之后，就应该以“今后要更加小心”这句话来作为结束。 这类叱责的方式在使用几次之后，通常被责骂的人就能事先做好准备。 即使在被叱责时，也能暗自忖度：“再忍耐15分钟就可告一段落！”若部属 能够达到此等境界，他再也不害怕叱责了。 被叱责的机会增加，部属甚至能够分析经理们的习性，比如“那位主任 相当重视批评意识”，“对于顾客抱怨的处理很敏感”及“似乎极端厌恶迟 到”等等。 叱责他人是件苦差事，被叱责者更不好受。但叱责对双方而言，是一个 很好的成长机会。你应该尽可能地将叱责提升为进步的重要台阶。 随着叱责机会的增多，你会成为叱责高手，而对方亦能成长为一位能够 恰当应付叱责的职员。换句话说，叱责与被叱责的“呼吸”会渐渐地融合成 一体。 此“呼吸”在任何场合皆扮演重要的角色。它在人与人的交往上，是一 个不可欠缺的互动关系。若不充足，人与人之间的对话会变得不投机，永远 无法了解对方的用意。交涉、折衷、讨论、辩解、质问、谢罪等等，皆是由 于“呼吸”的融合才有其正面意义。若欠缺“呼吸”，叱责就失去了意义， 你将因此错失难得的成长机会。 当人们认真向对方兴师问罪时，才会说出真心话。叱责者也好，被叱责 者也好，若双方皆能以诚心来沟通，可以加深彼此的理解程度，对于往后的 一切事物，亦能产生相当大的助益。若将此机会视为仇恨，则相当令人惋惜 。 “虽然有些不放心，但是已经叱责过，相信他应该能理解了！”当你有 此念头时，叱责行为便可打住。然后，最好在一旁默默观察属下的反应，再 思考对策。　 …… P2-6