高层主管工作笔记

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第一章 决策能力：出谋划策是领导的基本素养 美国著名管理学家西蒙说：“管理就是决策。”高层 主管在企业里要充当好决策人的角色，为企业的发展准确 无误地判断出方向。而为了做到这一点，高层主管在决策 时就必须头脑清醒，集思广益，坚决果断，眼光深远。作 为企业的管理者，高层主管必须时刻提醒自己：你的决策 就是企业的命运。 别让闲言碎语干扰了你的决策 智慧点击 “一个公司的大小事情，无论如何决断，都会有异议 的。这时就要求管理者以卓绝的胆识，大无畏的气概痛下 决心，作出英明决断。” ——松下幸之助 企业高层主管是企业的决策人，其每一个决策都可能 关系到企业的发展。因而必须在决策之前多收集信息，谨 慎决策。但同时，企业高层主管也应该有敏锐的判断力， 不要在无用的信息上浪费时间，更不能让它影响了你的决 策。 多方听取意见，这正是松下幸之助的经营管理方略之 一。不过，松下同时也提醒我们，在决断的时候，不能受 舆论的摆布，不能被闲言碎语所左右。在这种情况下，假 如管理者已经透彻地了解了事物的真相，就不必顾忌许多 ，断然决定即可。 一个公司的大小事情，不论如何决断，都会有异议的 。有时候，这种反方向的意见甚至更为强大，如洪流一般 。如果此时的管理者顾忌太多，就可能感到无所适从，或 者作出错误的决断。这时，就要求管理者以卓绝的胆识、 大无畏的气概痛下决心，作出英明决断。 1964年lO月，松下的一项决策就是这样作出的。当时 ，松下分析诸方情况，决定停止大型电子计算机的开发生 产。在这以前，松下电器的通信部已经为此项工作付出了 巨大的人力、物力、财力，并且已经试制成功了该项产品 。但是，大型计算机的市场前景却不容乐观，需求量极少 。鉴于这种情况，松下决定及时放弃这个项目。拟议一经 发布，顿时舆论哗然，来自内部、外部的不同意见此起彼 伏。大家的一致意见是：花费5年时间、耗资10多亿日元的 项目就如此放弃，得不偿失；要放弃，日本国内7家生产厂 家中的另外6家也可以放弃，又何必是松下首先放弃呢？来 自外部的舆论则更有许多猜测，认为松下公司要么是技术 跟不上，要么是财政赤字，才放弃这个项目的。就连一些 久经沙场的高级职员，对松下的拟议也持怀疑态度。当时 ，松下非常困扰，但他顶住各种意见和舆论，毅然决定立 即停止这个没有前途的项目，把人力、财力、物力用到其 他方面。后来的事实证明，松下的这一决策是正确的。 停止大型计算机项目一事，是松下一生遇到的阻力最 多的重大决策之一，也是心得最多的一次。他表述自己的 体会时说：“在决定一件事情以后，如果能获得大家的理 解和支持，那是最好不过了。但有时候因为决策内容的关 系却往往得不到别人的谅解。虽然如此，管理者还是应该 抛却顾忌，痛下决心。”