领导力法则

作者简介

内容简介

“梦”：团队愿景的力量 马丁‘路德·金在林肯纪念堂前发表的著名演说《我 有一个梦想》为千千万万呼吁种族平等的人们描绘了美好 的愿景，引导和激励无数的人为这个梦想而奋斗；比尔· 盖茨从在车库里敲打“basic语言”起步，他坚信自己可 以让每家每户都有一台个人电脑，他用了20年的时间带领 微软成为互联网的霸主。 这就是愿景的力量。愿，就是心愿；景，就是景象。 这个景象存在脑海里，是看不到的。愿景是在个人脑海中 的意象，团队愿景就是团队所有成员共有的意象。对于一 个团队来说，团队愿景是这个团队为之奋斗所希望达到的 目标，愿景就像灯塔一样，始终为团队成员指明前进的方 向，鼓舞和激励着所有人为共同的目标而奋斗。 管理者作为团队的领头人，必须学会用愿景引导团 队。一个团队有了自己的愿景，就会对员工产生吸引力， 就会让员工具有认同感。在追求团队愿景的过程中，员工 相信他们所做的事是值得的，如果他们相信自己能够实现 团队的“梦想”，进而实现自己的“梦想”，那么他们一 定会认同团队，并且积极努力地行动。 稻盛和夫创办日本京都制陶公司之后，业务发展非常 迅速。在迅猛发展的过程中，稻盛和夫经常要求年轻的员 工每天加班到深夜，即使星期天也不休息。慢慢地，一种 不满的情绪在员工中间蔓延。一次加班之后，一群员工决 定用强硬的手段向公司提出要求，并以集体辞职相威胁， 并且提出了诸如加薪、增加奖金的要求。稻盛和夫经历了 创业以来最大的危机，虽然他没有同意他们的要求，但是 此后却花费了三天三夜做说服工作，才使得这批人留了下 来。 京都制陶公司发展过程中的这个插曲深深地刺激了稻 盛和夫，他陷入了痛苦的思考：“本来以为创立京都制陶 是为了让我的技术闻名于世，现在看来，应该还有更为重 要的事情要做。公司究竟是什么？公司的目的和信念是什 么？要争取什么？”在思索的过程中，他的思路渐渐明 晰：“让技术闻名于世其实是低层次的价值观，是次要的 事情……经营公司的目的是为全体员工谋求物质和精神方 面的幸福，为人类社会的进步贡献力量。” 从此以后，“为全体员工谋幸福，为社会发展贡献力 量”成为京都制陶公司的追求目标，也成为公司发展的愿 景。企业发展得越来越好，员工的忠诚度也越来越高。 作为团队的领头人，管理者要告诉员工，他们是什 么？他们为什么？他们干什么？愿景要让员工能够和企业 一起分享对未来的憧憬，让员工对未来有更高的期待，让 员工负有一种强大的使命感。 好的愿景起到的作用不仅如此，它宛如一幅巨大的 画，也会给人以压力和挑战。对于员工来说，有没有共同 愿景绝不是表面微小的差别。员工的奉献精神和奋斗动 力，便与组织的共同愿景息息相关。如果没有共同愿景， 奉献的行为不仅不会产生，连真正遵从的行为也不可能存 在。 愿景能凝聚起团队中每个人的力量，使人产生整体 感。当团队遭受混乱和阻力时，愿景能够引导团队继续遵 循正确的路径前进。随着团队的发展，愿景会变得越来越 重要，没有比一种清晰的愿景更吸引人的了。 愿景对于一个团队来说具有神奇的力量，因为它并不 只是一个想法，还是人们心中一股令人深受感召的力量。 愿景能感召一群人，让这群人为之奋斗，它也就不再是一 种抽象的东西。 建立团队愿景不是一蹴而就的工程，它的建立和完善 需要经历细致的工作和漫长的过程。但是，梦想必须建立 在现实的基础上，没有现实支撑的愿景最终往往成为水中 月、镜中花。 愿景作为一种未来的景象，来源于领导者思维的前瞻 性。如果管理者希望其他人能加入团队的共同前进路径 中，他必须知道要带领团队往何处去。有前瞻性并不意味 着要先知先觉，而是要脚踏实地地确定一个企业的前进目 标。愿景能激励企业一步步迈向未来。 每个优秀的管理者都应具备为团队“造梦”的能力， 如果一个梦想足够强大，就能调动跟随者的能动性、进步 性、创造性，进而去构建一座从此岸到彼岸的桥梁。 让个人目标融入团队愿景 团队愿景是一个团队努力奋斗希望达到的目标，它不 仅是企业发展的方向，也是所有员工努力的目标，更是整 个企业奋斗的动力。有时，我们在打造成功团队时，可能 觉得为团队确定愿景比较容易，但要将团队愿景传达给团 队成员并取得共识，可就不是那么容易的事情了。 在一个团队的发展征程中，团队的愿景就相当于帆船 的帆，它直接影响着团队这艘船的航行速度和航行距离。 但若只有船帆，就算掌握好了方向，而船身行驶得太慢， 团队也无法驰骋在市场的海洋中。要让团队运转跟得上团 队目标，就要将员工的个人目标融入团队愿景。 一个团队要做到可持续发展，不仅要树立正确的发展 目标，更需要员工与团队同心同德，方向一致。比如，几 匹马拉一辆车，如果它们朝着不同的方向前进，这辆车根 本就不会前进，如果步调不一致，还会导致马倒车翻。只 有所有的马朝着一个方向步调一致地奔跑，这辆车才能快 速地前进。 P2-5