中国管理咨询优秀案例

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"中国企业联合会咨询与培训中心是中国企业联合会管理咨询委员会和培训工作委员会的常设办事机构，以服务广大企业、组织和推进我国管理咨询和培训事业健康发展为宗旨，核心职能是提供优质的企业管理培训服务、推动管理咨询与培训行业自律、维护管理咨询机构和培训机构的合法权益。 主要业务包括以下7个方面。 1.承接政府部门委托课题，研究国内外管理咨询行业发展动态，发布行业有关信息； 2.组织开展企业中高层领导者及各类专业经营管理人员的继续教育培训工作； 3.协调中国企联系统内培训业务工作； 4.组织开展全国管理咨询人员职业技能培训和评价工作； 5.组织开展管理咨询与培训行业的大型交流活动，搭建管理咨询机构、培训机构与企业供需平台，配合政府部门为中小企业开展管理咨询与培训服务； 6.组织开展管理咨询与培训理论、方法及成功案例的研究与推广； 7.组织开展国内外管理咨询业、培训业的交流与合作。"

内容简介

\"常德市城市发展集团有限公司发展战略及“十四五”规划项目 湖南远卓管理顾问有限公司 湖南远卓管理顾问有限公司（以下简称湖南远卓）由曾供职麦肯锡、罗兰贝格、凯捷咨询公司的资深顾问于 1998 年创立，创始人中包括罗兰贝格中国区首任首席代表、麦肯锡全球第一位华人顾问等业内翘楚，是中国负有盛名的管理咨询公司之一，被誉为“中国管理咨询业的黄埔军校”，是包括 50 余家世界 500 强集团总部在内的 2000 多家大型企业的管理顾问。 本案例项目组成员项目总监：贺晓宏先生师从麦肯锡、罗兰贝格、凯捷等跨国咨询公司高层，并在世界第二大跨国咨询公司——凯捷咨询公司担任过高级经理职务，拥有 25 年管理咨询经验。他现任湖南远卓董事长，是新加坡国立大学 MBA，拥有丰富的企业管理经验，是 5 家世界 500 强企业及众多国有大型企业集团和民营集团的常年顾问。 项目经理：程功先生现任湖南远卓董事、总经理，拥有 18 年管理咨询经验，是英国诺森比亚大学（Northumbria University）管理学硕士，拥有丰富的企业管理经验，为多家中央企业，以及大型省属、市属国资集团提供咨询顾问服务。 其他成员：钱玺、曾振梁、周美姣、韩明星等，他们均具有 10 年以上管理咨询经验。 导读 常德市城市发展集团有限公司作为常德最大的国有资本投资运营平台，肩负着常德区域产业转型升级，促进城市整体高质量发展的重任，需加快自我转型，将自身战略与产业战略、城市战略、区域战略和国家战略全面对接，通过综合分析内外部环境，结合其自身发展基础和优势，湖南远卓为常德市城市发展集团有限公司在“十四五”期间的发展制定了“一体两翼，双轮驱动，独立闭环”的总体思路，通过善用“各类资源”、做活“资产经营”、巧用“资本杠杆”构建全新的商业逻辑，支撑集团在“十四五”期间取得更大、更快的发展。 常德市城市发展集团有限公司 发展战略及“十四五”规划项目湖南远卓管理顾问有限公司 程功 一、案例背景介绍 （一）行业背景 城市建设投资公司（以下简称城投公司）是指由地方政府及其部门和机构等通过财政拨款或注入土地、股权等资产设立，承担政府投资项目融资功能，并拥有独立法人资格的经济实体。城投公司可追溯到 1986 年最早成立的投融资平台公司：上海久事公司。 回顾改革开放四十余年，城投公司紧密地嵌入在地方经济波澜壮阔的发展浪潮里，为中国经济持续高速增长和金融业的突飞猛进做出了重大贡献。“大基建”带来城市面貌焕然一新，经济溢出效应更加明显。2008 年、2012年、2015 年，每当中国经济形势面临严峻挑战时，城投公司都被推向历史的前台承担起稳增长的重任，正是在这样的危机中城投公司一次又一次地发展壮大。 城投公司的业务按业务性质可分为公益性业务、准公益性业务和经营性业务。其中，公益性业务占比较高。公益性业务收入大多来自地方政府，具有回款周期长、资金占用大等问题，城投公司需要通过大量融资维持公益性业务的开展。另外，随着城市建设的不断推进和城市化率的不断提高，城市基础设施建设业务空间的不断缩小，城投公司的公益性业务量也呈现减少趋势。为更加健康和持续地发展，城投公司有发展市场化业务以获取现金流和丰富自身业务结构的内在动力。 新时代我国经济转向高质量发展阶段，城投公司市场化转型已是大势所趋，其需要加快摆脱对传统土地财政的依赖，调整体制机制，投身培育新经济、新生态和新城市的大潮中去。 （二）客户背景 常德市城市发展集团有限公司（以下简称城发集团），注册资本达 100 亿元，是常德市属大型国有独资企业，具有典型的城投公司背景。从历史沿革来看，其前身是 1998 年成立的常德市城市建设投资有限公司，后改制为常德投资建设集团，并经多次整合重组，于 2019 年挂牌成立常德市城发集团。2020年，根据常德市政府市级平台及市属国有企业整合转型方案要求，为进一步优化国有企业改革和资源配置，提升市场竞争力，城发集团在原有基础上持续整合并入资产资源，实现了进一步的优化和重组。 经历重组后，城发集团所属公司达 28 家，资产规模和业务范围得到进一步拓展和充实。通过对下属公司进行整合重组，实现了板块划分和专业化分工，形成城市、交通、文旅、建工、开发、服贸六大产业板块，构建起“内部循环”生产闭环和“阳光集采”供应闭环。 在新的历史节点上，城发集团作为常德最大的国有资本投资运营平台肩负着常德区域产业转型升级，实现产城融合，推动城市整体高质量发展的重任，需加快自我转型，将自身战略与产业战略、城市战略、区域战略和国家战略全面对接，形成城发集团引领产业与城市协同发展的良好态势。因此，亟须通过具有前瞻性、指导性、科学性的战略规划助力集团上下统一思想，锚定方向，在“十四五”期间实现高质量跨越发展。 二、案例诊断分析 （一）外部环境分析 国际方面，国际形势错综复杂，新冠疫情对世界产生深远影响，全球产业链、供应链的脆弱性凸显，波及全球经济的运行与发展，主要经济体的量化宽松政策加剧了国际金融市场和大宗商品价格的波动，地缘政治、贸易保护主义等非经济扰动因素更趋恶化。国际政治经济的不稳定直接影响中国经济增速和金融市场稳定，也将对城投行业带来诸多挑战，城发集团要以更高站位，以全球化视野审视自身发展环境，积极应对国际环境不确定性带来的挑战。 国内方面，“十四五”期间，我国将紧紧围绕“双循环”战略部署，推动高质量发展，未来一段时间内，我国经济将长期向好，市场空间广阔，社会大局稳定。但是中国发展不平衡不充分的问题依然突出，表现为创新能力尚不能满足高质量发展的要求，民生保障方面仍存在短板等。城发集团在“十四五”期间应紧跟中央及地方政策，准确识变，科学应变，主动求变，抓住政策机遇期，积极应对挑战。 城投行业仍然面临化债压力大，融资难度高，盈利能力弱等现实问题，随着政策的不断加码，将迫使城投企业转型升级，城投企业应顺势而为，积极把握消费内循环、产业内循环、科技内循环、生产要素市场化等市场机遇，利用区域和产业集群优势，整合资源，打造完整产业链，实现业务转型，构建企业差异化竞争优势。 另外，我国资本市场将进行全面深化改革和监管创新，构建健全的资本市场体系，城投企业应积极抓住改革红利，实现企业资源优化配置，通过资市场扩大或兑现投资收益。同时，科技进步将成为提高企业竞争力的强有力支撑，通过实施智能化业务系统、科技金融系统、风控系统等项目建设，助力业务高质量发展，紧抓科技创新带来的投资机会。 （二）客户诊断分析 1. 历史包袱加重，还债难度加大 城发集团整合文旅投、交建投等集团并表后，资产规模进一步扩大，但总负债额也由 400 亿元增加至 600 亿元，且大部分为有息负债，债务压力仍不容忽视。集团整合后面临资产和收入结构不合理、资产流动性较差、现金流量较弱等实际问题，导致债务化解在较大程度上仍依赖“借新还旧”，加大了集团债务化解的难度。城发集团资产负债情况如图 1 所示。 2. 拥有资源有限，资产质量较差 城发集团掌握的城市资源资产主要是长期资产，以地方政府注入的土地及公益资产为主，包括公园、管廊、场馆、停车场、广告牌等，具有公益性强，营利性弱的特点，导致大部分业务处于亏损状态。因此，在规划期内城发集团应围绕城市运营范畴大力拓展如能源、矿产、环保、物流、文旅、大健康、大数据等具有相对较高营利性、区域特许经营属性，并可获得可观政府补贴及能够深度挖掘的城市资源。 3. 经营能力弱，盈利能力低 城发集团营业利润率为 9.09，净资产收益率为 1.24%，与国内一流城投企业（接近 15% 的营业利润率和接近 5% 的净资产收益率）相比，仍有较大距。资产负债率虽只有 40.50%，但低负债率的优势并没有转化为更多的收益，相反，城发集团的营收和利润水平都比较低。城发集团与其他城投公司经营数据对比如表 1 所示。 4. 业务结构单一，核心竞争力弱 城发集团主要参与棚户区改造、安置房、公租房及城市基础设施建设等市政和政府指定性项目，市场化程度与竞争力不足，业务结构较单一。2020年，城发集团在城市开发、建筑工程及房地产业务方面营收占比接近 90%，在传统基础设施建设放缓及房地产宏观调控政策影响下，其盈利能力存在不确定性。此外，城市服务业务的附加值及盈利能力较低，文旅业务处于持续亏损状态，供应链业务刚刚起步，集团整体盈利能力偏弱，亟须创造新的盈利增长点。 5. 城发集团整合初步完成，管理体系有待完善 城发集团整合后，初步搭建了管控体系，但在管理上仍存在决策链条长、管理效率低、管理交叉、职能重叠等问题，缺乏科学、完善的管控制度保障略的实施。新整合公司业务领域与传统城投业务有所差异，按照整合方案，集团对应六大业务领域组建六大集团，重组后的集团要实现对这些公司的管理和管控面临一定的难度。另外，由于缺乏市场化经营经验，集团在资质储备及人才培养方面存在严重不足，人才问题成为掣肘集团业务结构调整及战略突破的最大因素。城发集团组织结构如图 2 所示。 （三）企业 SWOT 分析 SWOT 分 别 代 表：Strengths（优 势）、Weaknesses（劣 势）、Opportunities（机会）、Threats（威胁）。通过对国家宏观政策与行业进行全面、系统、准确的研究分析，充分评估城发集团自身资源和能力，对集团现有各业务领域进行SWOT 分析。 1. 优势 截至 2020 年年底，城发集团总资产达 1380 亿元，净资产为 900 亿元，信用等级为 AA+，全年实现营业收入为 72.3 亿元，净利润为 9.65 亿元，负债为 602 亿元，资产负债率为 43.43%。已经形成城市、交通、文旅、建工、开发和服贸六大产业板块，初步建立了现代企业制度体系，并积极调整品种结构，扩充融资渠道，降低边际成本，围绕政策、市场、主业和未来进行投资，加大数字与资源性经济投入，持续推行设计施工总承包、产业链内部交易、供应链平台建设，围绕集团产业链、生产链和供应链全面推进经营市场化。 2. 劣势 城发集团债务压力仍然较大，资产以公益性资产及政府注入的融资性土地为主，经营性资产不足，企业盈利能力弱，利润水平较低，缺乏有效经营收入导致化债难。管控体系仍处于磨合阶段，各层级权责边界尚不清晰，各部门、子集团和子公司治理结构及授权管理等方面仍需持续优化。市场化薪酬机制与内部激励淘汰制度虽初步建立，但与现代产业结构相匹配的经营管理人才、专业技术人才和一线高技能员工等专业领域人才比较匮乏。 3. 机会 “十四五”时期对于城投行业转型、发展、升级具有重要意义。一方面，5G、特高压、新能源、大数据中心、人工智能、工业互联网和区块链等新型基础设施建设的逐步普及，将带动城市发展业态升级，为城投企业的新一轮发展提供重要机遇。另一方面，面向新发展阶段，国有企业将进一步深化改革，以改革创新引领国有企业高质量发展，构建新发展格局，为城投企业加快建立、健全市场化经营机制，实现从管企业向管资本的转变提供了重要的政策窗口期。 4. 威胁 “十四五”是地方产业升级、新旧动能转换的关键五年，城投行业需要改变以往偏好于追求规模的扩张路径，重视国有资本运作的节奏，守住不发生系统性风险和保持国有资产保值、增值两条底线，避免盲目跟风、高杠杆、高风险操作。《中华人民共和国国民经济和社会发展第十四个五年规划和 2035 年远景目标纲要》将“稳妥化解地方政府隐性债务”列为重点工作，城投企业需要以市场化的模式疏解债务压力，优化债务结构，降低综合债务成本。因此城投企业的政府色彩将逐渐淡化，对城投企业的转型发展提出挑战。\" 本书介绍了2023年度中国管理咨询的众多优秀案例，内容翔实丰富，对业内的企业管理模式具有指导意义。