忠诚的神话（夸大其词的战略与真正有效的战略）/财经系列/全球畅销图书文库

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忠诚的神话11 服务提供商在如何有效地使用顾客忠诚度工具方面，与产品制造商差 异明显 传统上人们把商业分为产品制造业和服务业。如果公司提供有形产品 ，那么它被划入产品制造部门；相应的，如果提供无形产品，它就被认为 是服务提供商。这种划分方法对公司经理们相信可以使用各种工具提高顾 客忠诚度的观念产生了深远影响。随着20世纪80年代质量管理运动的兴起 ，美国和欧洲的制造商们开始采用一些著名的质量管理派领袖，像W.爱德 华兹·戴明(W.Edwards Deming)和J.M.朱兰(J.M.Juran)提出的质量管理原 则，这些原则早在十年前就被日本制造商广泛使用了，并且被吹捧为日本 汽车制造业、机械设备业和电子行业获得成功的原因。 戴明和朱兰的质量管理工具重点在于消除产品生产过程的多变性。而 服务业的问题在于，适用于制造业的质量管理工具不能很好地在服务环境 中发挥作用(特别是在与人的互动方面)。人们不喜欢被像数字一样的对待 。相反，他们希望获得这样的感觉，即能够在各自独特的环境下通过合适 的方式把他们的问题表达出来。瑞奇赫德和小萨瑟在《哈佛商业评论》上 的那篇推动顾客忠诚度运动的奠基性文章，被命名为“零背叛：从质量到 服务”不是偶然的。基于零背叛要求下的普通制造业质量管理目标框架， 瑞切尔和小萨瑟提出了一个服务业的顾客忠诚框架：零背叛(100％的顾客 保留率)。从本质上讲，服务业的顾客忠诚度运动是与质量管理运动同时进 行的。 因为顾客忠诚运动的导火线是服务业，所以人们假定制造商们必须拥 有一套不同于服务业的顾客忠诚工具。产品制造公司的顾客忠诚计划，被 认为是强调多变性的消除(最常被提到的是，类似于被称为六西格玛的那些 计划)。服务型公司通过几乎相反的途径——个性化的服务和最大限度的差 异性——寻求培养顾客的忠诚。通过这种方式，公司向每位顾客提供更符 合他需要的服务，符合的程度要强于根据一个普通的服务蓝图满足顾客需 要的程度。 这种严格划分公司类型的方式有一个很大的缺陷。从本质上讲，所有 产品都有一种服务的成分在里面，并且所有的服务都有某种有形的东西作 为代表；不存在纯产品制造公司一类的企业。每一种商品在本质上都是一 种服务，尽管它可能有也可能没有有形实体。尽管这一观点还没有被通常 的商业团体所理解，但是它现在已经被处于领先地位的服务业研究者所接 受。克里斯托弗·拉夫鲁克(Chxristopher Lovelock)——过去20年关于服 务业最有影响的教科书的作者和埃弗特·戈麦森(Evert Gummesson)发现： “找不到证据(即那些用来定义产品制造型公司和服务型公司差别的特征) 来支持服务型产品明显区别于有形产品的主张。” 这看起来像学术上的琐碎问题，但实际上它不是。在那些传统上被视 为服务型企业的公司中，如果个性化服务(不同于标准服务)受到阻碍，那 么培养顾客忠诚度的努力也可能受到毫无必要的抑制。评价公司提供服务 的行为时，必须与评价有形产品是否符合标准有一些不同。就像罗伯特· 艾沃索——俄亥俄州哥伦布市费福斯瑟得银行的总裁和CE0发现的那样：“ 2003年，我们进行了84亿笔交易。我们不得不做到极端精确。对于这么多 的交易，即使你有98％或99％的准确率，出现错误的规模也是相当大的… …我们印发了数百万份账号检查的声明，但是如果你没有得到属于你的检 查声明，你就不会在乎我们印发的检查声明有几百万之多。” 同样，那些传统上被视为产品制造型企业的公司，也可能失去顾客的 忠诚。原因可能是，它们在建立与顾客之间的关系时没能做到以顾客为中 心。罗切(Roche)医疗设备公司的美国分公司，一家生产医疗诊断设备的公 司，曾经不得不重建它的整个电话服务支持系统，因为原来的系统在严重 损害顾客对产品的忠诚度。 P58-59