10人以下小团队管理手册

作者简介

堀之内克彦，1956年生于东京。庆应义塾大学法学部毕业后，曾任职于本田、索尼等公司。1991年创立堀之内社会保险劳务师事务所及MK人事咨询公司并担任总裁。 堀之内先生长期从事企业人事制度改革以及企业风气改革的相关咨询工作，他独创的“ACTENCY”项目汇集了从业20年来的丰富经验，能够有效改善员工行为，受到客户公司的一致好评。最近，除了开展面对管理者的企业内部培训之外，堀之内先生还致力于能够帮助年轻人实现梦想的工作。 主要著作有《企业风气改革手册》《写给经营者的绩效主义改革的正确推行方法》《我在本田和索尼学到的》《薪酬制度的制定与实行》《社长，人事考核咱们这样做》等。

内容简介

主管：通过下属实现经营者的目标的人 ◆明确自己的职责 何谓主管？ 首先我们必须对主管的本质进行定义。如果定义 模棱两可，每个人对主管的理解各有不同，大家就会 不知道自己应该做些什么。 在本书中，我将主管定义为“通过下属实现经营 者的目标的人”。 请看右页这幅图。 纵向从“做什么工作”的角度，将工作分为“实 现经营者的目标”和“完成具体业务”两大类。横向 从“谁来做”的视点出发，分为“自己做”和“让下 属做”两类。 其中，“完成具体业务”指的是日常的实际工作 和业务操作，程式化的内容相对比较多。 与劳心费神的工作内容更多的“实现经营者的目 标”相比，“完成具体业务”大部分需要体力上的付 出。 “完成具体业务”的工作由“自己做”的人是“ 业务员”，“让下属做”的则是“监督者”。 ◆“让下属做”，才能算主管 “实现经营者的目标”就是考虑如何实现或者接 近经营者心中的理想或愿景，有时可能还需要和经营 者一起构思这个理想或愿景。 “自己做”这项工作的人是“负责经营的专业人 员”。在企业内部，这部分人包括经营战略部、经营 企划部或总经理办公室等部门的专业员工。在企业外 部，经营咨询师则是典型的从事这类工作的人。 而通过“让下属做”来“实现经营者的目标”的 人就是主管。一般所说的组长、课长和部长都是主管 的典型代表。 在只有5～10人的小规模企业里，总经理通常就 是主管，“实现经营者的目标”就是“实现自己的目 标”。 本书写给上述所有相当于主管的人们，要解决的 问题便是“如何通过下属实现经营者的目标”。 不是“自己做”，而是“让下属做”，这是所有 的管理者，也就是主管们的工作的特点。用人不是一 件容易的事，但绝对是一项值得掌握的技术。 认清自己的“职责” ◆主管负责的业务工作越来越多 我将主管定义为“通过下属实现经营者的目标的 人”，但根据企业实际情况的不同，主管的职责也存 在着千差万别，不能一概而论。 例如在中小企业，主管也必须承担自己的那一部 分业务工作。毕竟中小企业没有那么多管理工作，企 业一般也养不起只做管理工作的主管。 不论是在大企业还是在小企业，主管如果不亲自 做一些业务工作，就会缺乏对现场的判断力和感知力 ，无法对下属做出恰如其分的指导。再者，如果不以 身作则，也调动不了下属的积极性。 随着组织结构的扁平化，中老年员工所占比例越 来越大，最近主管负担的业务工作有日益增加的趋势 。也就是说，主管只需做好主管的本职工作的时代已 经一去不复返。如今，主管要在完成自己的业务工作 的同时担负管理的职责，这种趋势在课长级别等初级 管理者中尤为显著。 ◆管理津贴，为“管理”而付 现在我们再来看看前面的“谁来做什么工作”这 张图。 位于图中央的“业务执行者、管理者及其他”所 代表的就是新一代主管的工作模式。 为了便于读者理解，我将它放在了四类工作的正 中间。但在实际上，它的定位取决于企业各自的不同 方针，需要根部门和岗位的性质，或者根据主管自身 的性格和能力特点的不同来做具体判断。 而且，主管对自己的工作定位与上司或者经营者 对他的工作的定位之间也经常会存在一些出入。 为了减少业务上不必要的混乱，消除人事考核中 的潜在问题，主管需要首先确认企业对自己的工作的 定位。 也就是说，在管理者、负责经营的专业人员、监 督者、业务员这四个角色中，主管应该弄清楚企业希 望自己更侧重哪个角色的职责。 不过话说回来，主管的本职工作依然是图中的右 上角的部分，也就是“通过下属实现经营者的目标” 。 这项专属于主管的工作是作为管理者必须完成的 工作。企业的管理津贴或者职位津贴原则上就是为这 部分“管理的工作”而发的。 如果只专注于“自己的工作”，把大部分的时间 和精力都用在具体业务上而疏忽了让下属做的工作， 那就没有尽到一名主管的职责。 即使做到了安排下属完成具体业务，但却对经营 者的目标能否实现漠不关心，那也不能算是一名称职 的主管。 做一名称职的主管，首先要明确企业对自己的定 位，履行自己应尽的职责。 道不同，不相为谋 ◆你能认同经营者的价值观吗 我将主管定义为“通过下属实现经营者的目标的 人”。 这里的“经营者的目标”中包含了经营者的人生 观和为人处世的哲学，也就是“经营者的价值观”。 主管必须充分理解“经营者的价值观”。 尤其是中小企业，在很多情况下，“经营者的目 标”就等于“公司的经营理念和方针”。如果经营者 的价值观与主管的价值观相差甚远，那么两者在经营 的理念和方针上也会产生分歧。这样一来，主管就无 法为公司做出贡献。 如果无法认同经营者的价值观，或者认为它与自 己的价值观截然不同，那么就不应该担任这家公司的 主管。 不认同经营者的价值观，而按照自己的价值观开 展工作，相当于拿别人的钱（经营者或者公司的钱） 随心所欲地做自己的事。对这种行为，称之为对公司 的背叛也言不为过。 这样的人，无论是为了公司，还是为了自己，都 应该马上辞职离开。之后，或者寻找一家符合自己的 价值观的公司，或者干脆自己来创业。 ◆价值观优先于业绩 只凭业绩好坏来评价员工是中小企业的经营者们 常犯的一个错误。即使这个员工与自己的价值观截然 不同，只要取得了好的业绩，就对他赞扬嘉奖。 请看右页这幅图。 对于经营者来说，价值观与自己一致、业绩又好 的员工是最理想的。反之，经营者最不喜欢的，是价 值观与自己不合、业绩又不好的人，这样的员工对公 司没有任何价值。想必大家对这两点没有任何异议。 问题在于，如何评价业绩不好但价值观一致的员 工和价值观不合但业绩好的员工。假设员工A属于前 者，员工B属于后者。出于某些原因，现在不得不辞 退其中一人。这时，你会留下谁呢？ 大多数经营者都会选择留下员工B。遇到有才干 又有业绩的员工，经营者总是不由自主地想把这样的 人留在身边。 然而，成功的经营者会剔除与自己价值观不一致 的人，即使他是个人才。正因为这种人能力强、影响 大，所以总有一天会拖自己的后腿。就算短期之内相 安无事，但是过了3年乃至5年就一定会出现问题。 相比之下，员工A虽然目前没有做出成绩，但他 因为持有与公司一致的价值观，因此会很愿意为公司 做贡献。这样的人具有今后成长为对公司有用的人才 的潜力。也可以把他调到其他部门，或许就能发挥才 干。 摸清下属的价值观也是主管必不可少的一项能力 。 对于一项事业来说，做什么事很重要，和谁一起 做也很重要。想为人们带来什么样的变化、想解决哪 些问题、想为社会做何等贡献，公司上下一致的价值 观才是取得成功的关键。 对于主管来说，能否和经营者共享价值观就是如 此重要的一个问题。 P1－12