别让猴子跳回背上(经典版)

作者简介

威廉·安肯三世(William Oncken，Ⅲ)，威廉·安肯企管顾问公司总裁。多年来，他致力于研究企业经营与管理方面的课题，成就卓著，其影响力遍及全球。他组织过很多脍炙人口、赢得强烈反响的企业管理研习会，还经常为知名企管刊物《最佳主管》(Executive Excellence)与《成功》(SUCCESS)杂志撰写专栏文章。 他所任职的威廉·安肯企管顾问公司提出的独特见解“处理时间管理”和“背上猴子”的经典企管譬喻已经成为众多知名企业组织文化中的一环，比如英特尔、惠普、IBM、《芝加哥论坛报》与美国政府机构，这些企业的管理者都从这些理论中受益匪浅。

内容简介

在任何企业中，管理者的老板、平级与下属，以 他 们提供的主动支持为前提，都会提出要求；正如同这 些人在寻求管理者的协助时，管理者也会对他们提出 要求。这些要求占据了管理者很多时间，而追求成功 的 管理者要看他能否有效掌控源源不断的“背上的猴子 ” (monkey—on—the-back)，从而判断他是否做好了 管理者。 这种两难困境一直是备受苛求的管理传奇故事的 主 轴：人们从痛苦的经验中学习，秉持着照顾与喂养猴 子 永远是下属责任的精神来分派任务。否则，管理者将 会 被迫完成原本属于团队成员的工作责任；这些人枉顾 企 业精神与管理原则，甚至对于这种角色转换还乐在其 中。 当你在阅读《别让猴子跳回背上》的故事时，你 可 能会看到自己扮演老板、管理者或者是下属的角色， 也 将体会到各种角色的挑战性。最后，在人事的管理上 ， 你可能会找到类似的解决之道。 每天下班时，包括大多数管理者在内的芸芸众 生都会困惑地问：“我今天都做了些什么？” 这些努力工作、自觉主动的人基本上希望能够 保住自己的工作，所以他们不会想冒险听到诚实的 答案。但是，这个答案或是解决之道可能就决定了 成功与失败的主管、员工或企业的差别。 你的角色 管理者的贡献来自于他们的判断力与影响力， 而非他们个人投入的时间长短与埋头苦干的程度。尽 管管理者在任何组织里都只占很小的比例，却攸关 组织未来的前途。他们掌控时间的方式和那些非管 理者对于时间管理的考虑大不相同——后者的贡献 主要来自于时间与努力。 对于非管理者而言，时间管理只是“在较少的 时间内做更多事情”的诀窍，主要包括自我管理技 巧的改进、自制力提升的秘诀以及自我评估与考评 的诀窍。这种方式主要适合以下一些工作者：销售 人员、会计人员、工程师、设计师、作家、质检员、 出租车司机、开业医师、企业家、农夫与其他专业 人员，这些人的绩效表现来自独立工作的直接结果。 应用原则是：做好工作计划，按照计划工作。 相对而言，管理者的绩效表现则是许多人群策 群力的结果，这些人包括组织内部与组织外部的人， 只有透过判断与影响才可以控制。对管理者而言，时 间管理是让他们的判断命中率达到百分之百，让所 运用的影响力发挥最大功效的一种策略。 管理者必须借着巧妙运用时间管理的内容与时 机，尽可能增加自己的可支配时间f这些时间必须用 于完成必要的判断)。 管理者的时间管理 时间管理牵涉到组织内部与外部、管理者与合 作者的互动。 管理者的时间管理包括下列4大要素(但不局限 于此)。 老板占用的时问 用来完成老板所要求的工作。在未考虑会直接 与立即实施的惩罚之前，管理者不能等闲视之。 组织占用的时间 这些时间是用来处理管理者寻求平级支援时， 对方所提出的要求。虽然不至于遭到直接与立即的 惩罚，但也不能轻易忽略这些要求。 自己占用的时间 这些时间是用来完成管理者原本要做或同意去 做的事情。这类时间中有相当大的比例会被下属占 用，因此又称为“下属占用的时间”。剩下的时间才 属于自己，也称为“可支配时间”。自己占用的时间 不会受到行政处罚，老板或组织无法因管理者未完 成任务而处罚他们，因为组织一开始便不知道管理 者究竟要做哪些事情。管理者如果无法有效地运用 这些时间，便会受到微妙而严厉的非行政处罚，包 括找不到下属、自己的时间不够用以及没时间与家 人相处等。 P2-6