颠覆者(中国商业变革中的新生代企业家)

作者简介

李志刚，商业作家，有15年媒体从业经历，曾任《南方都市报》记者、《东方企业家》主笔、《全球商业经典》总主笔、《彭博商业周刊/中文版》主笔，出版有《人生：中国首部商业领袖集体传记》。2014年成立李志刚工作室，为创业者提供有价值的内容，包括文章、书、企业家视频访谈节目等。

内容简介

刘强东：扬帆出海 “已经决定的事，不可以改变。随随便便屈服， 就会不断给自己找理由。” 京杭大运河水波悠悠，每逢寒暑假，年少的刘强 东跟随他的父母跑船，从徐州把煤炭、沙子运到扬州 ，再把扬州的瓷器运到徐州，全程三四百公里。家里 的第一艘船，是1983年花了2000元买来的排水量9吨 的水泥船。后来，每隔几年，就换一艘大一点的，20 吨、80吨、100多吨直到500吨。1999年，刘强东的父 母卖掉了船，不再干了。 跑船的时候，刘强东就想，为什么家里不建立船 行，买入很多条船？父母这种家庭式的作坊，永远是 一条船，做不大。他希望自己未来能够有几百条、上 千条船，开进大海里。这个念头他告诉了父母，但他 们觉得这孩子疯了，一笑了之。 十年前，刘强东的梦想是“2010年能超过1000名 员工，销售额过百亿”，原以为这个梦想很遥远，实 现概率很小，现在他回头看，“100亿不算什 么。”2013年，京东交易额超过1000亿元。 京东的投资方、今日资本总裁徐新说：“造就一 个10亿美元的公司需要三代人。将三代人的努力，压 缩到几年时间。苏宁做到100亿花了多少时间？这对 企业家的意志力、管理能力、心胸都是很大的考验， 现在老刘头发都白了。” 徐新第一次见刘强东，在北京香格里拉酒店，凌 晨两点。刘强东要200万美元，徐新说不够，给1000 万美元。刘强东给她留下的第一印象是“诚信，让人 放心”，并且“挺有抱负，只有第一，没有第二”。 京东的数据让她觉得不错，没花一分钱的广告，每月 增长超过10％。当时公司的ERP（企业资源计划）系 统是刘强东自己设计的，财务系统不是很规范。徐新 她们抽查他的存货和现金，对得上号。她又和京东老 员工孙加明等聊天，发现员工发自内心认同刘强东， 干得玩命。虽然是一家小公司，每周六还有例会。“ 这是一个有忠诚度、有执行力的公司。” 2003年“非典”期间，京东12个店都暂停营业， 员工不用上班了。中关村所有电脑产品价格下降，幅 度是30％～40％。21天，京东亏了800多万，刘强东 手上的资金也不过两三千万。当时人心惶惶，谁都在 想这次灾难可能要半年、一年才能过去。刘强东坐在 办公室里想，再过两三个月公司就会死掉了。大家开 会讨论怎么办，不能坐以待毙。一位同事提出来，不 能见面交易的话，为什么不能通过互联网交易呢？ “所以是偶然，才有了今天的京东。”当时，刘 强东做的就是今天宏图三胞所做的模式，计划到2010 年开上三四百家连锁店。“那就是宏图三胞和京东打 架，而不是当当和京东打架。”刘强东说。他说这话 的时候是2011年3月，一年半之后，当当已经不是他 的对手，对手换成了苏宁。 受助于中国经济繁荣与资本的推动，正是2003年 “非典”之后，电商行业每年百分百增长，京东恰逢 其会。2006年，京东尚在使用二级域名 shop.jdlaser.com。当时选择从电器品类切入的电商 有京东和世纪电器城（后改名为库巴网）。世纪电器 城选择从大家电切入，而京东选择从IT产品切入。IT 产品是常用、常更换的品类，市场容量大，口碑的辐 射能力也好，用户买到低价产品的话乐意在朋友圈里 扩散消息，用户的获取成本降低。网民本身喜欢买IT 产品，用户转化率高。 零售有三个问题要解决：买得便宜、买得放心、 买得方便，本质上京东就是在解决这三个问题。淘宝 解决了第一和第三个，解决得很极致，但是没有解决 第二个。在拿到今日资本的1000万美元投资后，京东 获得超常规的发展。 2008年金融危机发生，很多谈得好的投资都打消 了意向。徐新又给了刘强东800万美元，“刘强东不 安全感很强烈，为了投资，他两天睡不着觉”。 当时，当当保守，没有融钱；卓越靠着亚马逊， 母公司在美国受金融危机影响大，资金紧张，把中国 市场预算砍得很低。同期竞争对手收缩银根的时候， 京东的钱变得更值钱了。2008年，刘强东决定做物流 。“他为什么敢在物流上花那么多钱？没有亚马逊的 成功案例，他如何说服投资者，还得烧5年的钱？” 在金融危机过去之后，发现中国没事，经济继续 繁荣。风投迫切需要下一个投资热点，内需与互联网 相结合，自然地想到电商。2009年、2010年大量的资 金涌入电商，以亏损换规模。线上零售有足够的爆发 性，有着非常好的想象空间。中国需要先进的零售模 式代替原有的落后的零售业。投资人愿意去赌。 2014年1月30日，京东正式向美国证券交易委员 会递交IPO招股书，计划赴美上市，最高融资15亿美 元。招股书显示，京东从2011年到2013年第三季度累 计融资18亿美元。 刘强东做了两次大的战略决策：2007年决定从3C 转为全品类和2008年自建物流。从3C转为全品类，这 是他做京东以来遇到阻力最大的一次，所有的投资人 都反对。管理层内部也是微弱多数取胜，11个部门经 理，6个同意。 京东的节奏把握得很好，先切入IT产品，维持小 规模的亏损，等拿到大投资之后，就开始大范围地扩 张品类，先数码通信，再小家电，再大家电，再百货 ，再图书。它顺应了网民需求的大势、顺应了电商的 大势，市场在哪就做到哪。 刘强东打算做百货，先小批量地上。高管们反对 ，3C还没做好呢，你看做3C的新蛋不是很好吗？NALA 创始人刘勇明发文章说，准备结婚，在京东买彩电结 果是破的。刘强东给刘勇明家里打电话道歉。刘勇明 曾在韩国留过学，在这篇文章里，他提到韩国是电商 最发达的国家，于是刘强东就安排当时的京东总裁助 理刘爽去韩国考察，回来写一份详细的报告，结论是 ：百货是比3C更大的品类。 刘强东将报告发给所有高管以及投资方，2009年 6月就开始大规模上百货。当年做了1亿元，2010年京 东百货品类销售额是7亿元，2011年是30亿元，增长 速度高于京东整体的增长速度，增长率超过400％。 京东董事会共9个席位，投资方有4个，刘强东有 5个投票权。“如果你说服不了我，我说服不了你， 我们就投票，按游戏规则办。”他保持着对公司强有 力的控制。“创业公司必须有一个对公司有绝对控制 能力的人，才能保证公司的高速增长。投资人投票权 太多，就没有人做决策。谁说了也不算的公司，那就 得完蛋了。” 2007年“6·18”店庆日之后，京东采销部步入 规范化的流程——之前，可以付支票，可以银行转账 ，也可以付现金，财务流程不是那么规范。2008年， 提升供应商等级。那时候还有很多小型的供应商，不 能完全保证产品质量，供货也不稳定。京东希望保证 正品，剔除了一大批小供应商。2010年，京东所有产 品升级到与厂家直接对接——可以跟总代理商提货， 但采销部直接跟厂家沟通。2011年到2012年，直接从 厂家定制京东专供产品。 在这个过程中，京东是一路战斗过来。刘强东说 ：“早期跟品牌厂商直接合作，厂商不愿意，有的厂 商连代理商都不合作。我还是强调规模效益，没有规 模，什么都没有。我不着急，努力做，量再翻两倍， 再找人谈，如果觉得我们还是太小，没关系，再翻两 倍。当我的量占到10％、20％的时候，你不谈也得谈 。我不找你，你也得找我。” 不过三四年的时间，地位就发生逆转。这就是商 业的力量。 1998年刘强东创业，做光磁产品。最艰难的是什 么都没有——钱没有，进货渠道没有，客户没有，技 术没有，人也没有。3个月之后，好了很多。他吸引 客户的方式就是，明码标价，价格低，不讲价。客户 见不讲价，扭头就走，不过在外面转一圈又回来了， 因为这里价格合理。刘强东的店开始有了口碑，口口 相传，他也开始招人。 先是一个柜台，后来增加到两个、三个、五个， 做全国光磁产品的批发。从1999年到2001年，刘强东 大概赚了一千来万。“第一要专注；第二要形成规模 ，有一定的行业控制力才行。如果你的销售只占全国 市场的2％，那你永远没有话语权。” “你不能老指望暴利，我们从创业开始到现在， 从来没有暴利的概念。中关村很多商家最大的问题是 什么？老想着暴利，老想着在哪儿拿一个五千万的单 子，挣两千万。我们从创业第一天到今天为止，细水 长流、薄利多销、规模为首。” 十几年来，刘强东一直执行“低价、快速”的打 法，所向披靡。原来北斗手机网卖手机在全国数一数 二。京东从那里进货，一台贴20元往外卖。北斗手机 网的人开始还很高兴，后来发现自己的客流量再也上 不去了，用户都去京东买手机了。 2009年5月，京东和跟他规模差不多的新蛋打价 格战，被后者压得很厉害。这两家品类重合度高、用 户重合度也高。京东因为成长需求大、压力大，品类 扩张快，而新蛋有些品类不能做，美国老板不了解中 国，不想打价格战，每次扩张比京东要晚半年，加上 新蛋中国区负责人老换。到年底，京东甩掉了新蛋。 2012年8月14日，刘强东在微博上挑起战火，他 宣布京东的大家电价格将比苏宁、国美实体店的价格 低。这激怒了对方，苏宁易购的团队成员平均年龄是 23岁，恨不得拎着板砖上。战火立即蔓延，苏宁易购 、国美、库巴网、当当、天猫等都加入混战。史称8 ·15价格战。 当天，刘强东在晨会上要求，所有管理人员停止 休假、请假，到达岗位。当晚，除了在美国的COO沈 皓瑜，正在往北京赶回来的飞机上，其他高管都到岗 。8月15日凌晨，COO在首都国际机场落地。“八年来 ，我们天天跟人打仗，没仗打团队都要蔫了。战争一 来，大家就跟打了鸡血一样。” 派代网总裁邢孔育说：“淘宝是电商体量最大的 ，占了70％～　80％的份额。为什么大家都会认为京 东是敌人呢？这是一个问题。这也许跟刘强东的个性 、跟京东的核心团队有关。这对京东没有什么好处。 ” 从1999年租用北大资源集团22平方米的办公室、 员工6个人，到如今拥有3.8万名员工、其中配送员 18000人，京东一路高速奔驰，尤其是最近几年，简 直是疯狂的赛车。何以能如此高速扩张？ “我们的8小时，和别人的8小时不一样的。”刘 爽说。他在的那两年，每到吸烟室抽烟，和同事都在 谈工作，从来没有闲聊放松。徐雷身为副总裁，每天 早晨7点50分到，晚上10点离开。京东办公室里“只 争第一、不做第二”、“战斗！战斗！战斗！”的标 语，给很多第一次到京东的人留下深刻印象。 这是一个执行力超强的公司，首先来自于刘强东 本人的执行力。刘强东从不迟到，创业14年，只要他 在北京，每天早晨8点半（原来是8点15分）的晨会他 必参加。 京东最早使用的IT系统是由刘强东自己开发的， 到2008年就顶不住了。高级副总裁李大学租了一套别 墅，带着十几个人在别墅里打地铺，重新做一套系统 ，连做了3个月，每天只睡三四个小时。这套系统设 计容量是10万单，当时京东一天的订单不过5000单。 他们觉得，10万单是一个很了不得的数字。2008年11 月1日，新系统上线，京东马上冲到1万单。这是京东 系统的第一次架构整体调整。 2011年的峰值是50万单。原有的设计量10万单已 经顶不住了。李大学再次做架构升级调整，按既定计 划在2012年春节完成。但是，在2011年11月1日图书 促销的那一天，系统瘫痪了。当天是图书部门的店庆 日，做了3小时的限时促销。很多用户事先将要买的 书放进购物车里，一到活动时间就开始提交。瞬间流 量冲高，一下子达到1秒10万单，系统分辨不出书的 库存情况，下不了订单的用户不断刷库存，系统就瘫 痪了。 不少用户在微博上留言骂刘强东。刘强东也很生 气，在他的办公桌摆了两把刀、两杯茶，请负责IT前 端的李大学、负责IT后端的姜海东喝茶。系统瘫痪的 主要责任在李大学，他当时在外出差，躲过一劫。回 到北京之后，他到刘强东那里领罪：架构升级没做好 、业务对接也没做好。 “我们对业务有快速发展的欲望，但技术很多时 候是瓶颈。”李大学说，“我相当于在给一辆高速奔 驰的赛车换轮胎，这是我最大的挑战。”2012年4月 底，新系统上线，设计量是1000万单，李大学估计3 年内没有问题。 将系统搞瘫痪的那次，是图书促销活动弄出的动 静。2010年5月，亚马逊中国图书业务的负责人石涛 加入京东，担任副总裁，启动京东的图书业务。加入 之后，他组建团队，到8月份，采购团队8个人，用了 3个月时间与500家供应商签约。2006年到2007年，亚 马逊中国签了200多家供应商，当时石涛认为是奇迹 。但是在京东，速度更快。 “图书是战略品类，我们要给消费者提供全方位 的服务。虽然你3C卖得很好，但要买图书的消费者在 你这儿满足不了需求，自然到又卖图书又卖3C的亚马 逊去。你必须让消费者在这里买到他所有想买的东西 。”石涛说。 P53-63