向华为学习(图解驱动激励机制步骤)

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一、华为“一个“疯子”带 着一群就“傻子”的故事 15方米破厂房———碱 爱立信 组织开始了 一个“疯子”带着一群“傻 子” 很多人都知道任老的创 业初期故事、一个人借着 父母兄杀姐妹在深训住祖 屋。厂房面积15方米、没 有资本（初期已经被骗200 万）、不懂技术、没有市 场经验。技术骨干埋头苦 干的时候、他只能帮骨干 煮面条。就在这样的环竣 下、任正非却带着员工整 天喊着口号——爱立信。 于是战略方向确定了、组 织目标明确了、组织开始 了！一个“疯子”带着一群“ 傻子”的故事也就开始了！ 故事1有驱动机制——就 可以别人 有个业务干将、超额完 成30％业绩、好的订单、 不好的订单都接、甚至让 客户把竞争对手的设备给 拆了！任正非知道后急了 、批评这位干将、这样竞 争对手没法活了！ 故事2驱动机制——让员 工为客户解决问题 客户设备坏了，原因是 线断了、爱立信的管理制 度是修好一次2000元提成 、而华为的做法是仔细分 析原因。为何断？一结论 是老鼠咬的！一然后设计 老鼠咬不断的线，并且给 客户全部换掉！一结果老 鼠再也不咬华为电线。客 户那里就只有华为和爱立 信的产品，于是老鼠只能 咬爱立信的线了。 故事3驱动机制——激发 锲而不舍的狼性精神！ 一个业务经理想做一个 客户业务、客户高管怎么 都不愿见他、因为看不上 华为产品。后来业务经理 通过高管助理打听其行程 安排、连续买了9次机票、 都跟高管挨着座位。飞机 上几个小时浪费也是浪费 ，也就顺便听听业务介绍 当打发时间，结果听后发 现还不错，后来达成合作 。故事4驱动机制——拔苗 可以助长 任总到哪里外出总带着 助理，目的是把助理培养 成副总。故事5驱动机制— —让员工何等勇敢 中东打仗，别的国家撤 员，任总想到的是通信设 备不能出问题，否则老百 姓会遭殃。办公室墙被打 出很多孔，就用钢板把墙 围起来办公，一层被子弹 打穿，就又围了一层。故 事6驱动机制——前面冲锋 ，后面有炮火支援 谈一个新客户，客户要 看案例，但是第一次做， 没有案例。大家商量后让 业务先跟客户说有，看案 例时间约在一个月后。然 后动用全公司力量，率先 在“某城市磁悬浮上获得成 功应用。 二、学习比创新更重要 （一）战略得不到执行的 首要原因——战略不清晰1 ．高层问不能达成共识。2 ．员工和高层没有达成共 识。3．大部分管理者缺乏 意愿或技能，无法根据战 略来管理并辅导员工达成 绩效。4．激励和战略没有 结合到位。（二）学习最 大对手可以让你对战略很 清晰 商业模式绝对不是在课 堂上学出来的，而是边打 边琢磨出来的。比琢磨更 快的方法就是学习。而最 有用的学习就是情报，建 立情报系统，直接获取情 报。 腾讯学IcQ，百度学谷 歌，总之学习最大的竞争 对手。任正非都说，创新 成本太高了，我们就学习 别人吧。 先学习爱立信，最后结 果是超越了爱立信；然后 学思科，最后结果是超越 了思科；后来学苹果，做 到了销量超过苹果。还记 得就在美国动用国家力量 封杀华为的时候，任正非 接受了采访，说苹果是我 们的老师，华为是苹果的 学生，学生怎么能不尊重 老师呢？我们不怪美国， 我们理解美国企业，一些 美国伙伴也在想尽方法帮 助我们！（三）高处不胜 寒，成立蓝军 任正非极其重视蓝军。 在华为，要想升官，必须 先到蓝军去，站在客户和 竞争对手的立场挑刺，审 视华为，不把红军打败就 不要升司令。红军的司令 如果没有蓝军经历，也不 会再得到提拔，因为你都 不知道如何打败华为，说 明你已经到天花板了。 华为的组织驱动激励机 制，让华为先后战胜对手 也是学习的对象——爱立 信、思科、苹果，于是不 知从哪里冒出这样一个段 子，当美国封杀华为的时 候，任正非喊出了新的学 习口号——向美国学习！ P3-5