你真的会带团队吗

作者简介

赵伟： 团队管理专家，长居北京，现为某文化传媒公司总裁。他从事管理工作多年，在管理过程中不断学习与研究现代企业的管理模式，对将欧美先进的管理模式落地中国有着丰富的实战经验与培训方法，曾经为众多世界500强企业做过管理咨询。著有百万畅销书《给你一个团队你能怎么管》。

内容简介

问题2：平台好福利高，为什么你的得力干将还跳槽？ 90%的老板都不知道，为什么公司的平台很好、福利很高、薪酬是业内第一，却仍然留不住人。我到很多优秀的企业了解他们的人力资源，发现都有这个问题——即使阿里巴巴，也有人才放弃高收入，跑到了收入较低的京东。 “为什么？”这是管理者的困惑。公司的平台是全中国最棒的，环境是最佳的，技术支持也是最强的，工资当然没话说，可仍不能满足某些特定的人才。马克·扎克伯格在描述团队效益的时候曾经说过一句话：“这不是钱多少的问题。对于我和同事而言，最重要的事情莫过于我们在一起创造价值。” 在阿里巴巴这样的大公司，一两个核心员工的离职产生的影响可能并不是那么大。但对创业团队情况就完全不同，可能负责核心业务也就那么一两个人，人一走等于釜底抽薪。扎克伯格讲到的管理的一大难点： 公司看到的价值，未必是员工希望创造的价值。 人才短缺一直是困扰公司快速发展的重要因素之一，为了获得高素质的人才，今天的企业家们不惜“一掷千金”，薪酬标准越来越高，但是并没有摆脱人才短缺的烦恼，也未能避免竞争对手的挖角，特别是没有留住那些具备关键技能或表现杰出的员工。他们有时会被对手较低的薪酬标准吸引，放弃了更好的平台，转投它家。 是你的价值，还是员工的价值？ “我抓住钱袋子，让员工为钱奋斗，难道是错了吗？”这是南方一家创业公司的老板发出的疑问。没错，“金钱激励”是多数企业在管理中最普遍的方法。管钱的逻辑简单明了：钱就是员工的奋斗目标，通过薪资的调整、福利的刺激让员工完成管理者希望达到的目标。同时辅以更加严格的惩罚措施，让表现差的员工付出金钱的损失。 在管钱的手段中，物质激励确实能够有效地吸引和留住员工，并且培养出高绩效。这也是管理中最为普遍的策略。当个人行为和期望的结果有直接清楚的因果关系，以及期望的结果容易被衡量时，物质激励是最有效的。因为此时，员工所看到的价值，和公司追求的价值是一致的。 例如，英才网的一名营销人员上月开发了100个VIP用户，他根据提成公式赚到了2000元。营销人员的工作与期望的结果有直接关系，并且容易被衡量。他和公司的价值也达成了一致。这种情况下，物质激励是有效的，他和公司都从这一行为中获得了好处。 但当换到另一种场景中时，比如市场部门的策划人员。他上个月辛苦地做了5个方案，接了15个合作电话，见了7位客户，回了60封邮件，但没有签成一份正式的协议。他很有能力，工作也极为努力，可日常工作和项目的期望结果没有清晰的因果关系，而且不可量化，这时候物质激励就会出现问题。 在员工和公司的价值之间，存在着一个不可交接的区域。员工认为，我付出了足够的努力，也贡献了全部的才能，没有落实为具体的效益，是由客户的想法和工作的随机性决定的，不是由我决定。我理应获得激励。但在公司看来，提供的好平台和高福利是为了让员工创造出效益，效益的体现是合同、订单和实实在在的收入，而不是“很努力”。所以，管理者此时就容易忽视这部分群体，激励制度在这里发生了一个“程序冲突”，很难起到作用。 →如果物质激励只关注可立即获得回报的活动，虽然暂时不能变现的其它活动对整个公司同样重要，却不会获得太多关注 比如，很多管理者会牺牲长期投资，以金钱的奖励促进年度预算目标的实现。这么做符合公司的短期利益，却对一些专注于公司长期利益的员工不利。他们的价值长时间得不到体现，就可能跳槽。 →如果物质激励更着重于个人收益，减少了团队行为，公司利益就会受损 比如一些团队合作或跨部门协作，针对个人能动性的金钱奖励，表面上可以激励他们的主观能动性，实际上会影响团队的协作。因为员工关注的焦点是“我有多少好处”而不是“团队的整体效益”。 →过分强调高福利的激励制度，会改变人们对道德行为，不择手段争取利益 比如某家公司，明确规定销售部门凡签下一个订单的员工，奖励合同金额的5%，而且鼓励内部竞争。用老板的说法是，这项制度可以让那些不作为的员工警醒，如果你工作不力，同事随时可以抢去你的客户。这个奖励比例是如此之高，让员工完全放下了对道德与否的顾虑，销售部门的内部竞争顿时加剧，出现了大量的同事互相拆台的行为。结果是，不到三个月，几名销售骨干就离职了。留下的都是些业务能力不行但擅长耍手段的员工。 上述现象均体现出了过度物质激励的局限性。平台好、福利高是一个发展的优势，但未必就是管理的“强杠杆”。金钱奖励制度化的同时，如果不能兼顾公平和道德性，不能弥补制度照顾不到或者无法量化的部分，就会失去一部分员工的拥戴。在他们中间，恰恰有些人是对公司非常重要的优秀人才。 管理“七三”法则：高效团队不可缺少“非金钱激励” “七三”法则是我在多年的团队管理生涯中总结出来的激励原则。即，在设计管理理念时，物质激励最高只能占到70%的比例，另外30%应该让位于“非金钱激励”。前者是管钱，后者是管人。企业的管理者应谨慎地使用钱的力量，能真正捕获员工“人心”的力量，恰恰是非金钱的奖励措施。 非金钱激励最重要的三个因素： →对于“互惠”的渴望 →对于“社会认可”的渴望 →对于“有趣任务”的渴望 前两个渴望是属于社会性质的，是人性进化的产物，而且存在于我们每个人的心中，永远都不会消失。是人都有互惠的需求，并且希望自己的工作可以得到社会的认可。最后一个渴望则源自人的大脑与生俱来对学习和进步的追求。这三者都与金钱无关，至少短时间内不发生关联，它们是一个人“长期成长”的保障。 非金钱激励的效果非常强大。具体来说，通过有效的非金钱激励，一家公司的平均利润率可以增加6% 左右，使员工对于工作的响应时间加快19%，使员工的离职率减少了10%。这都有充足的数据支撑。 因此，理想的管理制度应该同时运用金钱激励和非金钱激励，而不仅单纯地使用“好平台”和“高福利”这种简单粗暴的工具去驾驭优秀的人才。你要知道，物质十分重要，但却不是笼络人心的充分因素，至少物质不会是你独有的优势。 为了避免发生平台好、福利高却留不住人的问题，管理者要综合考虑自己手中可运用的资源，建立一个高效的“信息互通系统”。在这个系统中： 1.员工准确地知道他的作用和公司对他的期待； 2.你提供了员工完成预期结果所需要的能力、权力、信息和资源； 3.除了赚更多的钱，员工也知道“优秀”还有另外的标准，比如强烈的变得更好的意愿、承担责任的勇气和解决问题的能力； 4.良好的行为与物质激励可以适度结合，公正体现； 5.绩效的评估是准确与及时的，员工的诉求能通过这一系统快速得到反馈。 在更为普遍的情况中，组织需要这么一个成熟的系统，而不是管理者个人的承诺。你对员工说了什么、给了他什么都不重要，关键是他们是否在这个环境中得到了一种较为理想的体验。 对管理者而言，运用物质条件驾驭员工的难度从来没有想象得那么简单。高工资和高福利让人心动，但如果缺乏其它必要的保障，也往往不能持久。在金钱和人心之间，不存在牢固的必然联系。换言之，这是一个考验管理者“在物质基础上如何操控人心”的问题。 1. 百万级畅销书《给你一个团队你能怎么管》作者新作—— 《给你一个团队你能怎么管》畅销100万+，引发大量团购，作者被很多企业请去做培训和讲座，结合自身管理经验以及这些培训经验，作者赵伟又推出了团队管理新作《你真的会带团队吗？》，口碑延续，畅销升级。 2. 德鲁克、稻盛和夫、马云管理秘籍：带团队就是管好人和钱—— 马云：员工的离职原因林林总总，只有两点最真实：1、钱，没给到位；2、心，委屈了。 稻盛和夫：要成为真正的经营者，就必须要会算账，懂会计。 德鲁克：有效的管理者在用人所长的同时，必须容忍人之所短。 3.为中国管理者量身打造的“精准团队管理法”，落地、实操、有效、精准—— 因为国情原因，很多欧美日本的管理类书籍，经常会水土不服，尤其不适用于中小企业。《你真的会带团队吗？》作者在吸收欧美日本先进的管理理念之后，结合中国国情，让先进理念更实用，更准确，保证国内管理者尤其是中小企业管理者和中层管理者，能够方便有效的使用。 4.附36项“管理实战法则”，解决团队发展的50种难题—— 读过MBA，你就真理解了什么是管理？ 他们离职时，没有说出来的理由是什么？ 不懂技术，靠什么领导一支虎狼之师？ 预算紧张时，管人和管钱哪个更重要？ 除了钱，还有什么可以管住人？ 利益分享，如何满足胃口越来越大的骨干？ 用人不疑，说着好听，做起来为什么这么难？ 你非常信任员工，团队却没有归属感？ 5年内，你愿意在一个潜力股身上花多少钱？ 怎样让员工自主工作，而不是机械服从？ 执行，为什么预算充足也落实不到位？ 对一个新部门，让人管钱，还是让钱管人？