华为之管理模式/华为创新三十年解密华为成功基因丛书

作者简介

陶一桃，1958年4月生于哈尔滨，1986年考取上海财经大学中国经济思想史专业博士研究生，从师于**学者胡寄窗先生，19**年获经济学博士学位。 1994年7月调入深圳大学，曾任深圳大学经济系主任、深圳大学经济学院*委**、经济学院院长，现任深圳大学*委副**、纪委**，***人文社科重点基地——深圳大学中国经济特区研究中心主任；深圳大学政治经济学学科带头人、博士研究生指导教师；兼任武汉大学社会保障中心研究员、博士生指导教师；***特殊津贴专家；**社科基金评审专家；广东省学位委员会学科评议组成员；中国经济思想史学会副会长；广东省社科联第四、第五届委员；广东省经济学会副会长；广东省《资本论》研究会副会长；自2009年以来一直担任深圳市委市**决策咨询委员会委员；深圳市地方领**才；深圳市第四届人民代表；深圳市第五届政协委员；深圳市妇联第二、第三届执委。 陶一桃教授长期从事中西方经济思想与理论研究，研究领域涵盖经济思想史、经济史、制度经济学和经济文化研究等领域，近年来致力于对中国改革开放史、中国经济特区发展史和中国近现代经济思想史与中国道路理论的研究。

内容简介

因为李嘉诚的多元化战略成功了，很多人愿意相信多 元化。万科企业股份有限公司创始人王石分析说：“香港 市场是一个特例，弹丸之地，所有香港市民都在为两个行 业打工，一个是银行，一个是房地产，所以出现李嘉诚是 必然。”多元化做得很成功的，一定是那个时代的经济很 无序，在很粗放的时代才能够脱颖而出。比如通用电气， 通用电气公司曾经涉及的行业有多个，随着时间的推移， 经济环境的变化，减到现在的十几个行业，它的多元化是 减法的多元化，方向上是朝向专业化的。 在20世纪90年代，中**地企业曾掀起了一股多元化 的浪潮，1992年，海尔集团结束了长达7年的专业化阶段， 从冰箱扩展到洗衣机、电视、DVD、小家电、电脑、手机等 行业。同年，珠海巨人集团做出了多元化的决定，斥资5亿 推出了电脑、保健品、药品三大系列30多个新品。 在中国企业多元化倾向愈演愈烈的同时，任正非的目 光却很超前，他早早地就提出了专业化的经营战略。 《华为公司基本法》**条规定：“为了使华为成为 世界**的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通 过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态 。” **管理专家王育琨分析道：“华为固守通信设备供 应这个战略产业，除了维持公司运营高压强的需要，还为 结成*多战略同盟打下了基础。商业竞争有时很奇怪，为 了排除潜在的竞争者，花多大血本都不在乎。在通信运营 这个垄断性行业，你可以在一个区域获得一小部分的收益 ，可是在*多区域，运营商们会关闭你切人的通道。任正 非深知人性的弱点，守护着华为长远的战略利益。” 任正非是从一开始就明确了专业化中的奥妙，而万科 企业股份有限公司则走了一段弯路。万科创始人王石在万 科成立五六年之后，介绍万科是做什么的时候，他是这样 告诉别人的：“告诉你万科不做什么反而比较容易，万科 除了*火、***不做之外，什么都做。”然而，王石* 终在1993年确立了万科行业上的专业化选择。至于原因， 1999年，王石在接*财经记者陆新之的采访时详细解释道 ：“企业做到10个亿的时候，你再往上做就**困难了。 你会发现你的资源本身就不多，人力资源、资本资源，实 际上你本身就只有这么点儿资源，又被分到十几个行业当 中去。**不能一味追求大规模，因为如果一味追求大规 模又不能做到，再砍掉，规模不是反而越来越小了吗？我 们慢慢发现，房地产市场在中国刚刚开始，市场**大， 而且能够维持比较长的增长时间。房地产市场很大，没有 垄断，我们就选择了房地产。我们曾经选择做录像机，但 是我们**已经有9个**定点的厂，每年进口的指标都分 给这9家，所以根本行不通。已经确定房地产后，万科开始 做减法。因为资源集中了，虽然调整时期恰好是房地产非 常不景气的时候，1992年、1993年因为宏观调控，很多人 不做房地产，但到了1998年房地产真正热起来的时候，万 科的情况很好。” 战略管理大师迈克尔·波特在接*《对话》采访时曾 这样说过：“多元化是很难成功的，证据表明很多多元化