麦肯锡工作法(个人竞争力提升50%的7堂课)

作者简介

大岛祥誉，Senju Human Design Works董事长。高管培训师、组织开发与人才培养咨询师。毕业于上智大学外国语学院，后取得美国杜克大学福库商学院MBA学位、芝加哥大学人文科学硕士学位。在麦肯锡公司从事新事业开拓战略、公司战略以及经营战略的制定等咨询项目。之后供职于美世人力资源咨询公司（William M. Mercer）、华信惠悦咨询公司（Watson Wyatt）、环球创投（Global Venture Capital）、三和综合研究所等企业。2002年独立创业，从事高管培训、组织变革咨询、队伍建构及领导力开发等咨询服务。

内容简介

客户第一主义 新人培训计划一开始便向新员工讲授麦肯锡式正 规的工作法。 首先，一边分析案例，一边展开讨论，将逻辑思 考、框架分析、资料制作、图表绘制等方法一并传授 给他们。这有点类似于工商管理课程的精简版。 如此一来，在传授技能的同时，也培养了他们麦 肯锡式的专业作风。 “问题驱动”(issue driver)这一著名的问题 解决方式自然不必说，在工作时思考的首要前提也包 含在培训内容之中。 比如，客户第一主义(client interest first) 。 单是如此，确实不足为奇。不过，新人培训传递 给员工这样一种观念：在麦肯锡，客户第一主义的内 涵非比寻常。 举例来说，不能仅仅因为从客户经理那里听说客 户面临了某种状况，就说“我深感为难”，而是要亲 临现场，设身处地地感受这种困境。 包含这种行事态度在内的客户第一主义，才是麦 肯锡的作风。 我的一位前辈大学毕业后，进入麦肯锡工作，担 任调查专员，他的上司大前研一先生对他说：“你就 先去现场吧。” 这并非是让他去客户的办公室，而是去那位客户 的用户所在的现场。 在某个运输机械的项目中，大前先生命令他去了 解使用运输机械的人的日常生活以及工作想法。 之后他请求客户，允许他密切接触运输机械的使 用者，询问包括每天的业务、职场人际关系、家庭与 人生在内的许多只有在现场才能了解的问题。 这是咨询过程中一种收集信息的方式。这种方式 的特点是并非围在桌边交流，而是融入对方的日常工 作。 在正式的交谈中，对方会感到不太自然，回答也 偏于社交式。但是，在这种跟踪取材的环境下，对方 会很自然地说出真心话。 需要注意的是，不要依赖二手信息，自己应该亲 临现场，亲自收集信息，以自己的所见所闻所感所想 为基础，进行深入的思考。这点十分重要。 使用不知出处的旧信息，即便向客户提出解决方 案，客户也不会欣然听从。 也许有人会感到意外，“咦，麦肯锡也做这种基 层的工作吗?”在众多咨询公司当中，麦肯锡也许是 最劳心劳力的。 如果认为工作能在办公室内潇洒地完成，那么上 述工作状态或许确实出人意料，但是麦肯锡向客户提 供的不是仅限于文字层面的分析结果，而是经过现场 实际调查的卓有成效的高价值方案。换言之，对客户 而言是否有价值才是关键所在。 倘若不能设身处地地感受客户的困境，是无法解 决任何问题或提出任何建议的，也无法标榜自己做到 了“客户第一”。 任何时候都积极应对 将客户放在第一位的同时，烦恼也随之而来。 究其原因，在于为了向客户提供行之有效的问题 解决方案，我们自己首先必须跨越达到目标之前的种 种困难。 比如下面这类情况。 假设对于一位目前只能跳13节跳箱①的客户而言 ，“行之有效”意味着他之后能跳20节。 一旦确定了跳20节跳箱的目标，我们就必须身体 力行地验证如何才能安全且稳妥地跳过去。如果只是 从理论上认为这种跳法可行，那就等同于自己毫不费 力，而将风险强加于客户。这样工作是不负责任的。 客户原本也许可以自行解决问题，但是他们希望 得到更佳的解决方案。在这种动机的驱使下，他们才 会委托咨询公司。P3-7