赋能式经营：以丹纳赫为研究案例

作者简介

陈勇，丹研会（丹纳赫方法论研习会）发起人，北京信息科技大学人工智能研究院战略咨询委员会成员。中国人民大学管理学博士，应用经济学博士后。主要从事实体企业效率提升、创新方法论研究与实践，在科技制造企业的赋能式经营与并购领域有专长。 韩烨，丹研会首席专家，北京信息科技大学人工智能研究院战略咨询委员会成员。中国人民大学商品学专业学士，英国诺森比亚大学MBA。丹纳赫集团原运营总监，擅长导入类丹纳赫企业经营系统。

内容简介

2015 年9 月，我参加高瓴资本年会，创始人张磊如数家珍地介绍投后赋能的“七种武器”，在展示“绣花针”的时候，他建议所有科技制造类企业都应从丹纳赫（Danaher）的传奇道路上汲取营养。 高瓴所投美的、百丽、公牛等企业更直接邀请丹纳赫背景专家做精益赋能。短短一年左右时间，相关业务单元实现质量、交期、毛利，特别是经营现金流的大幅改善，实战效果令人惊叹。 这是我第一次听说丹纳赫。这是一家什么样的公司？像扫地僧一样身怀绝技，却又隐身在工业的世界里。为什么过去闻所未闻，却让高瓴资本如此推崇？ 彼时一直困扰我的一个大问题是，中国产业明确了资源消耗型、机会牵引型的路不该走，要高质量发展。而工业和制造领域的中小企业怎样在大时代找到自己的坐标系？新路上有可以对标和学习的对象吗？ 这让我充满好奇，产生研究它的急切愿望。 一旦上手研究，却发现能搜集到的资料极其有限，几乎没有专门著作系统介绍丹纳赫的过往，有限的财经文章也极为零碎地散布着，片鳞半爪，难成系统。 好在它是上市公司，是真实存在的产业企业，于是我用最笨的办法，从头读年报，把几十年来的财务报告找出来细读，做数据透视；陌拜丹纳赫管理者，深入访谈60 多位现职或者曾经工作过的管理者，从活的资料进入丹纳赫的世界。 这是一家犹太人家族创办的公司，是20 世纪七八十年代美国基准利率高达13% 的滞胀时期，从地产向制造业成功转型的公司。创始人雷尔斯家族跟另一位犹太人金融家迈克尔· 米尔肯有千丝万缕的联系，后者曾经掀起垃圾债券和杠杆收购的狂潮，雷尔斯家族向制造业的最初进军受到米尔肯的直接影响和大力支持，米尔肯在1989 年被裁定金融欺诈罪之后，丹纳赫并没有随之沉沦，而是创造性地借助丰田生产方式走出自己的新路。 2024 年5 月，丹纳赫及其分拆出来的福迪威（Fortive）、盈纬达（Envista）、伟励拓（Veralto），总市值逼近2500 亿美金。但多年来它所秉持的一个重要理念是“有丰田的地方，我们不去”。在能力弱小的时候聚焦再聚焦，不轻易涉足巨无霸控盘的大赛道，在细分赛道的山地中积聚力量而不是在平原上跟大块头对手消耗力量。 丹纳赫历经大小400 宗并购，其中许多都是中小规模企业，却鲜闻败绩。它总是极为迅捷地（通常在一年到一年半）对被收购企业展开改造，导入DBS（丹纳赫经营系统），使后者步入高质量发展的快车道，人效（人均销售额）、坪效和关键经营指标大幅度提升，进而释放出更多现金流，展开垂直行业新一轮收购。 多年的并购整合，丹纳赫集团旗下数十家公司，6 万余名员工，位于华盛顿的总部却始终只有100 多人的规模，是典型的极简总部、高效总部。丹纳赫总部有一支特种部队——DBSO（丹纳赫经营系统办公室），我把它理解为赋能办，专注于为旗下各业务板块提升核心能力，促进个体成长和组织进步。 从建材、汽车零部件，到测量工具、仪器仪表、标识识别，再到环保领域、工业传感，再到牙科诊疗装备、医疗企业，最终剑指生命科学。丹纳赫看起来真是一个多元化的公司，但实质上，它只做一件事儿——在选定的赛道上贯彻执行丹纳赫经营体系。它在所有细分赛道战略成功的精髓是“选对赛道，赢得比赛”。 丹纳赫从不纠缠于价格战，它深知毛利率就是定价权。从传统制造到生命科技，它各业务板块的综合毛利水平都接近60%，净利润率均衡在20%，外部不良率保持在500 ~ 1000ppm，准交率高达98%，人效超过280 万元人民币。 丹纳赫的精益方法论源于丰田，却又自成一体。日本人做精益强调师傅带徒弟，后学者如鱼饮水，冷暖自知，恨不得加入禅宗的参话头，紧要处来个当头棒喝。丹纳赫则是心心念念工具化，让普通人在工作实践中就可以学习，能够掌握，进而成为黑带专家对外输出，还不断总结优化出包括基石类、成长类、精益类和领导力类的工具箱。日本人行不言之教：想学游泳吗，跟我游吧，学不学得会看你的悟性；丹纳赫则相信动作可以分解，游泳可以经教练而习得并不断提升水准，每一个学生亦可以为改善工具作出贡献。 丹纳赫把价值观作为经营的原点，把团队的“内省改善”放在价值观的前列，深得东方哲学精髓的用语指向丹纳赫的核心竞争力——内驱力。以战略目标为牵引，质量、交期、成本、创新乃至经营各板块持续“改”（把做错的做对）和“善”（把标准提高），将推动组织不断进化，打碎、融合、再塑，形成与人无争，与己常新的境界与格局。 我访谈过的丹纳赫离职员工很少抱怨老东家，大多心存感激。他们说公司的薪酬水平在优秀外企里也就是中流水平，但自己的供职时间都超过10 年。为什么不离开？最主要的原因有两点：一是公司前进有方向，每个人都知道自己每年往哪里使劲；二是遇到挑战有支持，管理者的核心工作就是与部属一起解决难题。 丹纳赫注重培养人，它有一个CVD（核心价值驱动）指标，叫内部填充率，每空缺4 个管理岗位，要确保3 个是从内部人员中选用；还有一个CVD 指标叫主动离职率，如果一个业务单元的主动离职率超出了5% ~ 10%的区间，要引起领导层的极大重视。 2018 年，丹纳赫曾经的CEO 拉里卡尔普在退休后被通用电气公司（GE）延聘为全球CEO。用丹纳赫方法论大刀阔斧拆分通用电气业务板块，把资源和精力重新聚焦到航空航天发动机板块。从2021 年至2023 年，营业收入达到318 亿美元，利润翻两番达到61 亿美元，市值从低谷的700 亿美元回升到2000 亿美元。丹纳赫方法论的精要被GE 人一语道破：“他（拉里卡尔普）才不是金融白痴。他的首要理念是，生产高质量的产品，并照顾好你的客户。” 我越是研究这家企业，越是被其经营方式所吸引。我理解丹纳赫经营方式的本质是一种“赋能式经营”。丹纳赫持续成功的产业整合本质上是“赋能式并购”。沿着工业世界的产业链看过去，相当一批盘踞在产业链高端的世界级工业翘楚企业都在用赋能式经营的逻辑。持续聚焦需求、提升效率、创新突破，以能力驾驭价值，以速度对冲规模，稳固自身的产业地位。除了丹纳赫，伊顿公司、赛默飞公司、英国豪迈公司都是典范。 新中国工业一路走来，从75 年前的一穷二白到今天规模体量稳居世界第一，其中的荡气回肠、酸甜苦辣，唯有局中人心知肚明。但怎样从制造大国成为工业强国，怎么拥有比肩世界一流企业的效率水平，怎么获得超越竞争领先者的创新本领，越来越成为中国工业企业要应对的挑战、要交出的答卷。 正是基于在研究中油然而生的使命感和责任感，我异想天开地想：如果我们吃透以丹纳赫为代表的赋能式经营践行者的管理思想、方法论精髓、经营工具，系统地植入中国工业和科技制造中小企业，造就具备国际领先效率水平的专精特新企业，在特定赛道成就更聚焦、更高效、更创新的中国式丹纳赫，该有多好。 人生短暂，想到就大胆地去做吧。2018 年底，我邀请了30 余位不同行业的中小企业家，一起来学习和实践赋能式经营的方法体系，因为我们的重要研究样本是丹纳赫，我们把这个研究小组称为“丹研会”（丹纳赫方法论研习会）。既有丹纳赫方法论研究的意思，也有为中国未来制造炼“金丹”的含义。 2019 年，我们成立精一正北咨询公司，取惟精惟一，希望执一事而精深，为工业强国，特别是中小制造企业的突围作一点贡献。其后我们先后延聘了30 多位出自丹纳赫、丰田等赋能式经营典范企业的专业管理者。借力他们在战略部署、研发创新、运营与质量、供应链策略、销售漏斗管理、财务及数字化、人力资源与领导力等领域的宝贵经验，力图把赋能式经营体系可视化、结构化、模块化、层次化、工具化；也在18 家不同行业的上市和非上市公司进行实证式研究，获取第一手业务反馈数据。 2020 年下半年，新冠疫情开始席卷世界。丹研会团队却得到一个心无旁骛、全神贯注做验证的极佳机会。3 年下来，18 家企业的平均业务年增长速度达到30%，平均毛利润率超过40%，净利润率实现倍增，外部不良率从接近30000ppm 下降到2000ppm；准时交货率从平均不到60% 上升到超过85%；平均资金周转率从3 转达到9 转；人效从60 万元上升到110 万元。 丹研会赋能以来，日月明、德马、云路等8 家企业先后登陆科创板、中小板、北交所。进入2023 年，丹研会持续赋能的山东嘉诺电子以10 亿元人民币估值被来自中东的阿布扎比产业基金收购。优秀的丹研会成员企业不仅自己践行赋能式经营方法论，还在产业中开展赋能式并购。像丹纳赫一样用聚焦、效率和创新改变所在产业，我们成就中国式丹纳赫的梦想离现实越来越近了。 从理念改变思想，到方法论实践改变企业经营，再到赋能式并购改变产业。我们认为中国工业和科技制造业正在迎来真正的涅槃时代。更一致品质、更准时交期、更精确成本、更快速创新将是高质量发展企业的最好诠释。我们也愿意不畏繁难、毫无保留地把过去6 年思考、总结、提炼、实证的一些所得整理和贡献出来，供更多专注于专精特新发展、新质生产力发展的中小企业参考、借鉴和使用。 梭罗在《瓦尔登湖》里说：有些人步伐与众不同，那是因为他们听到了远方的鼓声…… 谨以此书，召唤同行者！ 深度揭秘“并购之王”丹纳赫（Danaher）赋能式经营之道 为中国企业量身打造的企业经营及投后管理科普工具书