供应链管理(高成本高库存重资产的解决方案)

作者简介

刘宝红，畅销书《采购和供应链管理：一个实践者的角度》作者，“供应链管理专栏”（www.scm-blog.com）的创始人，西斯国际执行总监。 在采购和供应链管理领域，刘先生有十几年的丰富经历，主要来自硅谷高科技界，集中在制造行业。从2000年起，刘先生便在美国学习和实践供应链管理。他先在半导体设备生产行业从事供应商开发和管理，在全球采购产品、服务和技术；后转入供应链库存计划领域，支持一个高科技公司每年13亿美元的服务备件业务。他的团队分布在美国、德国、法国、日本、韩国、新加坡、中国大陆和中国台湾客户遍及亚太、欧洲和北美。 自2004年以来，刘先生便致力于介绍和宣传供应链管理，帮助国内企业系统提高供应链管理水平。他与国际顶尖咨询公司联手，帮助本土企业制定供应链转型战略，完善供应链管理，培养中高层管理人员，以适应全球化的需要。他与青岛海尔和中国移动有多年合作，并为华为、通用电器、诺基亚、西门子、日立、喜利得、中国电信、创维、美的、比亚迪、信利光电、金凤科技、振华重工、三一重工、上海微电子、北方微电子、中兴、烽火通信、科瑞集团、国电南自、华润置地、中海壳牌、天珑移动、老板电器、威高、西贝莜面村、海鸥卫浴、华孚色纺、安踏等几十家大型全球企业提供内训。 刘先生的专著《采购与供应链管理：一个实践者的角度》于2012年由机械工业出版社出版，2015年再版，每年都位居供应链管理门类畅销榜首，深受广大供应链管理专业人士喜爱。围绕该书，他推出一系列培训，先后培训了数百家国内外公司的员工，全面覆盖汽车家电、电信设备、航空航天、机械制造、石油石化等多个行业。刘先生是《物流管理》《世界经理人》《中国采购年鉴》的经常撰稿人，发表文章50余篇。他的作品也刊登在Supply Chain Management Review、《IT时代周刊》和《商界评论》上。

内容简介

不管复杂度是怎么产生的，都有两个共同的特点 ，这也让复杂度难以控制。 第一，复杂度是善意整出来的。没有一个工程师 会说公司赚钱了，让我设计出一堆稀奇古怪的产品来 ，把公司的钱花完，自己好到别的地方高就；也没有 一个做运营的，说把组织、流程搞得复杂得做不了事 ，把公司整破产，大家都散伙儿。不管是多复杂的产 品、多复杂的流程和规章制度，都是出于某种善意而 开发和制定的，比如满足细分市场的需求，增加营收 ，满足现有客户的延伸需求等。 第二，复杂度是专家整出来的。比如，复杂的产 品是工程师设计出来的，会计和财务整不出来；一套 又一套的规章制度是人事、财务整出来的，工程师是 外行，自然整不出来。一个又一个的供应商是采购纳 入的，不是销售能够做到的；那些杂七杂八的订单， 自然是销售拿下的，生产部门没那个能力。既然这些 复杂度是由专家整出来的，又是出于善意目的，所以 就很难识别，也很难管理。 另外，复杂度是个“双头怪”，高层管理和执行 层面都在制造复杂度(见图1．5)。就产品来说，高层 管理做战略层面的决策，决定产品的种类、型号，往 往造成大量复杂度高、销量低的产品；执行层面呢， 工程师影响设计的标准化、零件的重复应用，以及零 部件是否可以延迟，造成过多的非标件和太复杂的子 模块等。就组织和流程而言，高层管理在公司层面， 基层管理在操作层面制定各种规章制度，操作人员也 在诠释制度和流程——他们以各自的方式增加了复杂 度。 正因为复杂度是专家制造的，也是为善意的目标 制造的，而且人人有份，所以复杂度的控制主要得依 赖各职能的自我约束。而自我约束要靠合理的绩效考 核——指标驱动人的行为，复杂度大增的背后，往往 是不合理的绩效考核在作祟。 比如有一个消费品公司，设计人员的考核标准是 出图的数量。这难怪零部件的重复利用率低，设计人 员每次都是在原来设计的基础上，稍作修改，这就成 了一张新图纸，后面自然跟着一个新料号。有的公司 以导入新供应商的数量来考核采购，这就难怪供应商 的数量得不到控制，采购额越来越分散，规模效益丧 失，供应绩效也得不到保证。至于拿新客户的数量来 考核销售，则是通行的实践，太多的不盈利小客户就 这样进入公司，导致需求端的复杂度大增。这些都从 根本上增加了复杂度，以及随之而来的成本，公司规 模越大，副作用越明显。 再比如有个千亿级的企业，原来集中度比较高， 这几年为了快速响应市场需求，就走集中和分散共存 的混合组织模式，每个事业部都建立了自己的采购与 供应链职能(分散)，但系统、流程和制度由总部负责 (集中)。从绩效考核的角度看，总部对过程(系统、 流程)负责，事业部对结果负责。在这种考核机制下 ，为了确保不出问题，总部就把流程、系统做得非常 “完善”。在企业做过事的人都知道，“完善”是复 杂度高的代名词：流程和系统把凡是可能出现的问题 都想到了，结果也就复杂到谁都没法执行了。老总的 初衷是让职能下沉到事业部，更加接近业务，却没想 到制造出了另一个大怪物，导致下面用大量时间用来 对付繁杂的系统和流程，响应速度大打折扣。 同样是这个企业，当年采取集中采购和供应的时 候，为什么就不存在流程、系统繁杂得做不了事的问 题呢?根源还是绩效考核：总部既对业务负责，也对 流程负责时，就会两害相权取其轻，更好地平衡过程 与结果，而不会把流程与系统搞得太复杂，让自己做 不了事。现在可好，流程与结果分离了，总部只对过 程负责，不对结果负责，那自然就有足够大的动力， 把过程做得完美无瑕，影响的又不是自己，而是事业 部的人。这在过程与结果分离的情形下很常见。比如 在有些公司，采购只对招投标流程负责，业务对招投 标结果负责，结果就是采购把招投标流程做得很“完 善”，也够复杂。但问题还是没解决：一有问题，业 务的第一推脱就是我们按照流程来的，要怪就怪采购 的招投标流程。解决方案，就是让一个职能既对过程 负责，也对结果负责。复杂度有好坏之分，主要是管 理问题 复杂度有好坏之分。客户愿意付钱的复杂度是好 的，这种高复杂度是竞争优势，也提高了进入门槛， 要保留；客户不愿付钱的复杂度是坏的，这种高复杂 度提高了成本，是竞争劣势，要消除。我们要做的就 是在好的复杂度上盈利，在坏的复杂度上降本。P33 -35