良性增长(盈利性增长的底层逻辑)(精)

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第1章 认清增长 在1997年年中，我们与一批来自福特汽车公司的高层 管理者就如何实现盈利性增长进行了探讨。那是在福特的 CEO亚历克斯·特罗特曼（Alex Trotman）发起的一项为 期6个月的高层管理者领导力发展项目的第2天。我们旨在 通过该项目帮助高层管理者们去思考创造股东价值、发展 领导力的新途径，之后他们可以将这些理念和方法再传递 给组织的其他成员。这个培训项目的后期将会对整个公司 产生影响。 福特公司在过去的10年间奇迹般地完成了自身的转型 ——削减成本、提高质量、缩短周转时间，并凭借卡车与 运动型多用途车（suv）等高利润率产品获得了高水平的盈 利。按照对当时细分市场占有率的计算，福特已然成为市 场领导者。 然而福特公司究竟在哪些方面成为市场领导者？当时 的汽车产业被认为已经进入了成熟期：行业内厂商之间竞 争激烈，全球产能过剩不断加剧，周期性需求变化难以控 制。任何遵循现有游戏规则的厂商都不可能更加快速地实 现远超区域市场宏观经济增长率的盈利性和可持续增长。 特罗特曼明白福特公司当下的成功已经成为历史，他深信 福特必须在未来独辟蹊径。他决心将福特公司打造成为一 家能在21世纪继续成长并有稳定盈利的企业。 亚历克斯·特罗特曼知道他需要的不只是一个游戏方 案。福特人在主宰现有游戏规则方面表现出色一旦这恰恰 是需要解决的问题之一。无论新的游戏规则会是什么样子 ，人们都需要以一种全新的方式去把握机遇。在福特的每 个人都要学会如何从不同的角度去思考问题。 领导力发展项目只是一个开始。特罗特曼和他的执行 委员会的目标是必须要培养出一批能摆脱公司传统商业思 维影响的领导者。在项目的第一阶段，我们将与24位由高 层管理者选出的“高潜质”的管理人员共同组队，为降低 固定成本、寻求新的增长路径以及履行企业社会责任等各 类项目设计提案。特罗特曼也与我们一起参与了早晨的这 个环节，并准备以一名教师以及教练的身份与他们共同合 作。 特罗特曼仔细倾听，并不发表任何评论。但有时他会 动笔写下一些笔记，引起他注意的是一则我们很喜欢引用 的案例，讲述了已故的郭思达（Roberto Goizueta）是如 何在20世纪80年代早期改造可口可乐公司的。 大多数人已经遗忘了郭思达刚刚接掌可口可乐公司所 面对的窘境。在那时，可口可乐公司以约35%的市场份额占 据了美国软饮料市场的主导地位，而软饮料市场是人们公 认的一个成熟市场。这样的市场环境要求可口可乐公司不 惜牺牲利润也要去争取0.1%的市场份额，或在百事可乐公 司的市场攻势中捍卫自身每0.1%的市场份额。当时证券分 析师和财经撰稿人纷纷唱衰其前景。 对此郭思达并不买账。但是如何才能打破人们对于成 熟业务的思维定式，即那些限制了人们的思想与期望，束 缚了人们的思维与想象的根深蒂固的观念呢？可口可乐公 司人才济济，可他们却钻了牛角尖——按照固有的逻辑， 这是一场零和游戏，必然是一方得益一方受损，市场份额 只能一点一点被榨取出来。 郭思达对此自有一番见解——一个简单却发人深省的 见解。在20世纪80年代，他与他的高管们分享了这个见解 。他以一种近乎随意的语气问道：全世界44亿人，每日人 均饮品的消费量是多少？答案是：64盎司。他又继续问道 ：在这其中人们对于可口可乐的每日平均消费量又有多少 ？答案是：不到2盎司。 最后，他问：我们在人们的胃中能占有多少份额呢？ 其实，问题并不是可口可乐在美国可乐市场所占的份额， 也不是可口可乐在世界软饮料市场中所占的份额，而是可 口可乐在人们每一天所消耗的所有饮品中所占的份额。从 这一层意义上来说，可口可乐所占的份额徼乎其微。 可口可乐的员工将大量精力用于思考对假想敌百事可 乐的竞争策略，而在郭思达的引导下他们才发觉，他们的 敌人是咖啡、是牛奶、是茶，他们的敌人是水。 P2-4