一把手控权技巧与授权艺术

作者简介

内容简介

二、别冷落下属 每个处于团队中的员工都希望自己得到重视，希望自己在信息公开的环 境中工作，希望自己能在团队的员工之间坦诚交换理念，只有这样，其表现 才会最好。 其实，员工们未必要在团队里担任领袖，或扮演推动者的角色，他们真 正需要的是确实被当成团队中的一分子，确实能够参与企业发展目标的拟定 等工作，确实能在目标执行中占有一席之地，发挥出自己的光和热。如果没 有这些条件，即使企业一把手会对其施压或给予物质诱惑，员工们的积极性 一般普遍也不高。 对于下属的这种自我认同精神，精明的一把手通常都能够体会到，而且 会用极为巧妙的方法满足下属的这种自我认同精神。比如说，如果在旅行中 ，精明的一把手会打电话对自己的下属说：“我现在车上。”然后以“一切 由你负责”收尾。而这句“一切由你负责”就完全能使下属觉得自己对公司 真的很重要，至少此时此地由他负责，此时此地他是主人，此时此地他是不 可缺少而且是关键的一分子，为此，他必定会投入所有的精力，尽可能地使 工作完成得相当完美。 一位员工曾经说过自己的真实感受：“事实上，每个人都对团队里的其 他成员十分尊重，我们共同合作，为相同的目标而努力。在整个过程中我觉 得很自在，因为我可以表达任何意见，我觉得值得说出来而且极可能对团队 会有贡献。我认为自己能够对我们所做的工作产生重大的影响，尤其当我看 到自己较有创意的概念受到重用，心中的自豪感油然而生。” 优秀的一把手心中都能明白这样一个道理：只有尽可能地鼓励下属参与 各种重要工作，为下属提供各种表现个人才能和智慧的机会，为下属创造磨 炼的机会，才能调动起下属的创作精神，发挥下属的创新潜能。没有一把手 的鼓励与支持，则下属们通常都担心现状，为此，其无数的创意就被抹杀了 ，而这种创意的抹杀对企业的损失则是没办法统计的。 一把手不冷落下属除了使下属有受尊重、受重视的感觉之外，还应尽可 能地为下属提供锻炼的机会，让下属从实践中磨炼出超人的才干，成为人才 ，为企业多作贡献。 安达公司的总经理吴云民就充分认识到了这点。作为总经理，吴云民手 下有一大批高素质人才，对这些高素质人才，吴云民一是敢于使用，二是放 手使用。 吴云民认为，任何一个企业的经理都应该重点抓好两件事：一是决策准 确；二是给部属创造一个宽松的环境，使每一个人才有职有权有责。 用人就好比是交通警察指挥车辆和行人一样，交警使车辆走车行道，使 行人走人行道，而一把手用人就是使下属各司其职、各尽其责，充分发挥自 己的才智。一把手最关键的是集中精力和时间去决策事关全局的大事。比如 说，安达能吸引来那么多的优秀人才，全得力于一个干练的人事经理王瑾女 士。委任王瑾广招人才时，吴云民只讲了一句话：“我不愁没有钱，只愁没 有人；如果没有人才，有再多的钱，我们也没有办法去发展。”然后他便完 全放手让王瑾去选人用人。事实证明吴云民的放手用人没有错，王瑾反应敏 捷而又审慎，性格矜持而又随和，处事细腻而又果断，对吴云民的话心领神 会，她在不动声色中就成功地配合总部完成了建立公司人才架构的工作。此 后不久，安达总部又对王瑾委以重任，派其全权负责安达正在新组建的珠海 深达投资发展公司。 吴云民就是通过敢于用人又放手用人来激励着人才，并将其融入安达公 司管理的各个方面，安达公司也因此而越来越快速、越来越健康地发展着。 在现实中，不少一把手不愿给下属权力，总是让下属处于无用武之地的 状态，使下属深受冷落，这是极不明智的。实践出人才，这是亘古不变的真 理，因此，一把手要为企业造就一大批优秀的人才，他就应该多给下属提供 锻炼的机会，多让下属有被重视的感觉。 三、等距离交往 作为企业一把手，在其现实的用人用权过程中，应该凭理智控制和约束 自己的行为，尽可能地与自己的直管下属们保持等距离接触，秉公办事，坚 持“公事是公事，私事是私事”，在公事上与下属是管理者和被管理者的关 系，在公事之外可以与下属保持朋友关系。 一般而言，并不是每个一把手都具有秉公办事的美德，更不是都能做到 秉公办事，但是，作为优秀的一把手，在领导活动中应尽可能地做到一碗水 端平，这也是其能顺利而正常地开展领导活动的必备条件。应该看到，人们 是有感情的高级动物；人性的弱点，就是在社会活动中很难不“掺杂”进自 己的感情因素。任何一位一把手，他在工作中都要接触很多人，尤其是与下 属打交道。其间，他通常会因为部分人与自己性格、爱好等相近而对其有好 感，甚至会因此而委以重任。其实，这是不太慎重的决定，聪明的一把手应 力求避免只与部分下属交往密切，应尽力防止产生有碍于正常从事领导活动 的“私人感情”，否则就会产生一系列的副作用，导致领导工作极难开展。 若不能自觉做到与所有直管下属等距离交往，就很容易引起下属之间产 生不必要的猜疑和误解，很容易在同下属的工作关系中掺杂进多余的私情。 若要避免这一点，一把手就得严格要求自己，要公正合理地使用下属。有一 位一把手曾经说过这样一段话：“我也是人，我不能不和人接触。而接触人 就难免在接触时间和接触次数上出现了人与人之间的‘不均衡’，在接触面 上考虑得‘不周全’。但有一条我敢保证：在接触距离上，我跟谁都一样； 在工作范围内，我对谁都不讲私情！”应该说，这位一把手做得比较对，他 坚持的等距离交往值得其他一把手参考借鉴。 等距离接触并不是很容易做到的，它表现在一把手的各种各样的领导活 动和行动中，它包含有十分丰富的内容，难以对其进行精确的计算。虽然如 此，我们还是可以通过举例对其有个感性的认识：不能以接触时间和接触次 数的多少来衡量感情上的距离。比如说，在正常的上班工作时一间内，一把 手与不同的下属接触次数相差很大，那属于正常情况，因而也可以说是等距 离接触。 处理公事不可涉及私情。换句话说，私情的发泄、交流与交融应放到公 事范围之外，否则，就与等距离接触相违背。一个很明显的道理是，如果一 把手当着众人的面显露出对某个下属有“私情”，则往往会激起他人对该下 属的嫉妒之情，同时也可能“启发”另一部分人对该下属的趋从；如果一把 手当着众人的面对某个下属表示疏远，则往往可能激起一部分人对该下属的 同情，同时又可能招致另外一些小人对该下属的蔑视……类似这些情况，有 时候并不是一把手故意显示给他人看的，但总会出现一系列的相关问题，因 此，作为精明的一把手，应该意识到这一点，不可明显地显示自己与各个不 同下属的亲疏远近关系，以免影响自己以及下属的人际关系，进而对工作产 生负面影响。 有时，即使一把手严格按照原则处理下属间的纠葛与矛盾，通常也难免 遭到“吃亏”者的猜疑和不信任，因此，一把手平常就更应该避免明显表现 出自己对下属亲疏有别。否则，在处理下属间的纠纷时，不仅“吃亏”者会 猜疑，而且其他下属和员工都会猜疑，而这是一把手无法说得清的，其影响 之坏可想而知。只有一把手平时就学会自我约束，注意与下属等距离交往， 他才能在处理下属间的纠葛和矛盾时显得胸怀坦荡、从容不迫，下属们也会 对其抱以信任，而这在一定程度上也有利于纠葛和矛盾的解决。 不妨我们从另外一个角度来考虑问题，比如说有些一把手平常并不能很 好地做到与下属等距离交往，但在解决下属间矛盾时用了一个小技巧：故意 “偏向”和自己关系疏远者，“惩罚”和自己关系亲近者。乍一看，该一把 手确实很正派公道。但事实上，这是更不明智的做法，其结果通常会适得其 反，不仅疏者不领情，而且亲者也不服气，最后落了个“猪八戒照镜子，里 外不是人”。正因为如此，一把手应在和下属长期相处中将感情投放尽可能 平均些，尤其对同一个权力层级的下属更应如此，不可事到临头方急忙用一 些虚假的技巧性的手段来弥补或掩饰。只有做到平时就很公正，才能在下属 心目中树立起公道正派的一把手形象，才能稳固地处干权力的制高点上。 P47-50