卓有成效的管理者(袖珍版)

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管理者的工作必须要卓有成效。推敲起来，“使某项 工作产生效益”(to effect)和“完成某项工作”(to execute)，可视为同义词。身为管理者，不管是企业主管 、医院主管、政府机构主管、工会主管、学校主管，还是 军事机构主管，首先必须要按时做完该做的事情。换言之 ，管理者做事必须有效。 然而，值得注意的是，在担任管理职位的人中，真正 卓有成效者，殊不多见。一般来说，管理者普遍才智较高 、想象力丰富，并具有很高的知识水准。但是一个人的有 效性，与他的智力、想象力或知识之间，几乎没有太大的 关联。有才能的人往往最为无效，因为他们没有认识到才 能本身并不是成果。他们也不知道，一个人的才能，只有 通过有条理、有系统的工作，才有可能产生效益。相反， 在每一个机构中，总会有一些极为有效的勤勉人士，当别 人忙得晕头转向的时候（许多聪明人常误以为这是有创造 力的表现），那些有效的勤勉人士却像龟兔赛跑中的乌龟 ，脚踏实地，一步一个脚印，率先到达目的地。 智力、想象力及知识，都是我们重要的资源。但是， 资源本身仅是限制性因素，只有通过管理者卓有成效的工 作，才能将这些资源转化为成果。 为什么需要卓有成效的管理者 上文所述，听起来都是理所当然的。在当今这个时代 ，有关管理者任务的专著和论文已是汗牛充栋，却很少有 人关注管理者的有效性问题，这是为什么呢？ 原因之一，就是“有效性”只是“知识工作 者”(konwledge worker)的一种特殊技能，而知识工作者 直到最近才逐渐增多. 对“体力工作”而言，我们所重视的只是“效率”。 所谓效率，可以说是“把事情做对”(to do things right)的能力，而不是“做对的事情”(to get the right things done)的能力。体力工作的成果，通常可以 用数量和质量来衡量，例如制成了多少双鞋子及其质量如 何。近百年来，对如何衡量体力工作的效率和质量，我们 已有相当的研究，现在我们已经能够运用测定体力工作效 率的方法，来促使工作者的产出大为增加。 在过去，一个机构的组成多以体力工作者为主体，例 如操作机器的工人，或前线打仗的士兵，所以，关于有效 性的需要不太迫切，问题也没有今天严重。位居高职的管 理者只不过是下达命令，要求下属执行而已，而且管理者 的人数，也只占全部工作人数中一个极小的比例。所以， 不管是否站得住脚，我们暂且假定他们都是卓有成效的。 在那样的情形下，我们不妨完全信任管理者的天赋，认为 他们已具备了一般人所不容易具备的能力。 这种情况不仅仅存在于企业和军队中。100年前，美国 南北战争时期的“政府”只由极少数人组成，这对今天的 人来说简直是难以理解的。林肯时代的战争部只有不到50 个文职官员，其中绝大多数人既不是“管理者”，也不是 决策者，仅是通信报务人员。20世纪初西奥多·罗斯福总 统时期的美国联邦政府，其全部机构人员，可以在今天国 会大厦前的任何一座办公楼之内享有宽敞的办公空间。 医院也是一样。从前的医院，并没有所谓X光及化验技 术员、营养师、治疗专家以及社会工作者等。而今天美国 的医院，平均每100位病人，就需要各类医务人员250人， 从前的医院，除了几位护士，只需雇用几名清洁工、厨师 和杂工即可。那个时候，只有医生才是医院中的知识工作 者，而护士是他们的助手。 总而言之，在从前的机构中，主要的问题就是如何提 高听命于人的体力工作者的效率。知识工作者在从前的机 构中并不占多数。 实际上，早期的知识工作者中只有极少一部分人在机 构里工作，大部分人都是自行开业，最多雇用一位助手。 因此，他们的工作是否有效，只会对他们自己产生影响。 P2-6