高效团队建设(打造一支常胜团队)/EFFECTIVE高效领导力系列

作者简介

约翰·阿代尔（John Adair） 国际知名的管理顾问，公认的领导学创建者，开创了“战略领导”“以行动为中心的领导力”等理念和方法。曾公开出版关于领导力、管理和历史的著作50多部，其中一部分还被翻译成20多种语言出版。 约翰毕业于圣保罗公学，获得了剑桥大学的奖学金。拥有牛津大学的文学硕士学位和伦敦国王学院的哲学博士学位，同时也是英国皇家历史学会的研究员。他于1979年在萨里大学成为世界上第一位领导力研究教授。

内容简介

第二部分 建立和维持高绩效团队 一家制鞋厂的生产主管迈克尔·迪克斯（Michael Dix）说：“在我的工厂里，有四个人是‘巨轮的中轴’。问题是，组织结构让他们看起来像挂在树上的四个孤立的苹果。工作安排表并没有要求他们必须是一个团队，但工厂业务需要他们如此。他们之间会相互影响。如果他们不能进行团队协作，那我非常清楚这会对我们微薄的利润率造成什么影响。”他指的是原材料采购员、生产计划员、市场预测员和分销经理。 各行各业皆是如此。注册会计师审计团队、现场项目组、电影摄制组、手术室团队都需要有才华的独立专家，而这些专家需要具备团队合作的意愿和能力。 在瞬息万变的世界中，尤其需要这种合作。在当今世界，董事会或业务层面的常设小组，或管理事务等职能领域的常设小组和矩阵型组织中的多个临时工作小组互为补充。合作可以让你能够灵活应对变化；可以激发组织内的创造力和生产力。工作团队不断形成、解散和变革。这样的矩阵型组织如何以团队的形式运转呢？你如何使自己具备必要的团队建设技能呢？第二部分旨在帮助你回答这些问题。 在一组人之间建立一定程度的团队合作是相对容易的，而发展一个高绩效的团队是无限困难的。在第二部分中，我们将探索这些建立和维持高绩效团队的因素。 一个组织（如足球队）一段时间内能取得优异成绩并非偶然。第一部分讲到的团队的各种属性（沟通、决策、凝聚力、士气、氛围、标准、程序）都可以在高绩效团队中找到，但是程度不同。一般的工作团队和特别优秀的工作团队就如同两匹马：它们都有肌肉、腿、肺和其他器官。但一匹是当地马厩里的普通骑乘马，另一匹是三次全国比赛的冠军。两匹马为何不同呢？ 从工作小组到团队的转化，从普通团队到高绩效团队的转化，我们需要特别关注三个重要因素：领导力，成员资格以及合作的普遍方法或策略。团队需要好的领导者，而高绩效团队需要非常好的领导者。在此语境下，我们所说的“好”或“非常好”是什么意思呢？这个等级量表是什么样的？在我的“高效领导力”系列著作中，我介绍了“行好事的好领导”和“好领导”之间的差别。例如，在某种意义上，希特勒是一个“好领导”，因为他可以激励人们追随他。但他是一个典型的错误引导者，引导人们走向错误的方向。我认为，领导者想要达到的最终目的应该是正向的，还要拥有恰当的技能来实现高效领导。 顺便说一下，同样的区别也适用于团队。毫无疑问，在第二次世界大战中，那些负责在集中营消灭数百万犹太人的士兵们具有很好的团队精神，但他们合作努力的目的是彻底邪恶的。 再继续说一下这个话题，就我个人而言，我不认为这两个词的意思能完全分离。我的理由可以在本书第五章对于个体概念的描述中找到。 作为人类，如果我们真的在本质上是有道德的，那我们就不会一直服务于不道德的目标。现实结构作用于我们，也许缓慢却常常不可逆。从长远来看，坏的领导者（坏的团队）将无法生存。 在高绩效团队，领导者的个人素质和他们在任务及其他团队活动中体现出的职能技巧互为补充。他们不但为团队指明方向、缔造团队，他们还会给团队带来微妙的灵感。 激励他人的能力是优秀领导者普遍具备的。当小组或组织在困难或不利的情况下工作，成员士气低落时，这种激励的能力显得尤为重要。希特勒可以凭直觉判断出哪些人具备这种领导能力，无疑是因为他自己就拥有这种能力。1941年，在决定任命隆美尔（Rommel）指挥非洲军团时，他说： 我选隆美尔是因为隆美尔知道如何激励他的军队。这支军队需要在特别恶劣的天气条件下作战，比如在北非作战。因此，这支军队的指挥官必须善于激励。 如果我们问，“为什么一个非常普通的团队或组织，会成为一个高绩效的团队或优秀的组织呢”，答案往往是，团队成员受到了某个特定领导者的远见、热情和干劲的鼓舞，由此提高了自己的视野和标准。因此，高效的团队建设和高效的领导是不可能分离的。 过分强调领导者，似乎削弱了成员的作用。通常来讲，和领导者相对的角色是追随者。我们并不羞于成为杰出领袖的追随者（犹太人、基督教徒和穆斯林都是摩西、耶稣和先知穆罕默德的门徒或追随者）。但是，在工业的背景下，“追随者”对于一些人来说是不合适的形象。“团队成员”这个称呼听起来更积极。 成员资格是高效团队合作的第二个要素，最好通过角色的概念来实现。早期关于群体中角色的理论大多聚焦在人们在群体中承担的琐碎角色上，或聚焦在人们被群体成员指派的角色上，比如，“百事通”或者“父亲形象”。或者角色可以是特定职能的化身（正如我们在第四章的本尼-希茨列表里所看到的）。 在团队中，我们有两种积极角色，我们可以是领导者，也可以是团队成员。从提供任务、团队和个人职能的意义上讲，我们必须摒弃领导力是一块“蛋糕”的想法，不能认为领导者分享得越多，成员得到的蛋糕就越少。一家电子工程公司的首席执行官是一名非常优秀的领导者，他对我说：“当我开始分享权利时，我有了最大的权力。” 团队成员的角色，与领导者的角色是互补的，而不是对立的，二者是同样积极的。这是一个新颖的想法。它的主要内容是什么？在一个高绩效团队中，除了重要的专家角色外，团队成员的一般角色包括能够完成任务的人、建立和维护团队的人、发展或鼓励他人的人。在一个低级别的团队中，一个特定的个人可能只擅长其中的一个或两个职能，比如有人只会评估或总结。因此我们更倾向于给这些职能贴上“角色”标签并将这些职能人格化。这样的团队中的成员缺乏真正优秀团队中的成员所应具备的复合能力和灵活性。 因为在一个高生产力的团队中，成员能力强，可以履行多种职能。他们非常灵活，不会把自己或他人置于“角色”所定义的束缚之中。 这样的团队中的领导层和成员具有非常大的相似性。对此，我们不会感到意外。此外，这也是一种有利条件，因为管理者在一种情况下是领导者，在另一种情况下又是团队成员（下属和同事）。用隐喻的方式来讲，这种对于角色的理解可以让领导者和成员“交换帽子”，而不破坏结构。 领导者和团队成员在角色上的不同之处在于，后者比领导者更有可能在“技术”或“专业”层面承担特殊责任。领导者和成员的角色并不存在于真空中。他们总是与其他角色结合在一起。领导者也是经理、医生、部门主管、指挥官、主教等。同样，团队成员可以是计算机专家、麻醉师、招生导师、信号员或副主教，在团队环境中，他/她在技术/专业角色上的贡献将超过领导者。在某种意义上，领导者的角色是确保团队中的其他人都有效地履行他们的职责。 对于领导者和成员来说，想要融合在一起，在他们的领域做出卓越的业绩，还有一个要素是必要的，即共同的做事方法或策略。足球队需要反复训练技能；一流的演唱会离不开有能力的鼓舞人心的指挥家和杰出的乐器演奏家之间的配合，也离不开像莫扎特的《第21交响曲》那样的好乐谱。 这个类比在一定程度上会失效。这是因为在工业界，与莫扎特作品相当的计划通常是团队成员自己制订或实施的。这就相当于作曲家或作家，还有演员，都参与写脚本。但是他们需要一些草图，一些参考框架。这些草图和参考框架帮助他们阐释自己所做的事情，并提供故障诊断方法。一个更好的类比是科学研究实验室。在实验室中，科学家和技术人员从事不同的活动，但都采用科学的方法。科学的方法是测试和记录科学发现的一个体系，它可以被描述，在某种程度上可以被分解为各个组成部分。 在团队合作中，没有一种方法能与科学方法相媲美。但我认为，将三环模型（需求三领域）与决策、解决问题及创新思维框架结合起来，我们就可以达到科学方法的最低要求。即使不是乐谱本身，这些组成部分也代表了演绎音乐的方式。 全球领导力研究的开山教授约翰· 阿代尔EFFECTIVE“高效领导力”系列重磅推出，包含决策、激励、沟通、团队合作、时间管理等多方面的系统内容，助领导者全面掌握领导的科学与艺术。 领导是管理的进阶：管理是一种思考，它的实践是一门科学；领导是一种精神，它的实践是一门艺术。 领导力的系统提升需要理论的加持，也需要实践的磨炼。EFFECTIVE“高效领导力”系列丛书，从理论到实践，为读者提供领导力修炼系统路径图。