阿米巴模式（精）/稻盛和夫的实学

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·自己的职场要靠自己去经营 在阿米巴经营模式下，每位阿米巴领导人就如同 一个小工 厂、小商店的老板经营自己的工厂、商店一样，必须 要有 “自己的职场要靠自己去经营”的强烈意识。 精密陶瓷事业本部部长中村升常务进公司三个月 的时候被 任命为一个月生产能力300万日元的阿米巴领导人。 当时稻盛 先生对他讲了一番话：“我们旁边街道上不是有个蔬 菜铺吗? 那个蔬菜铺每月能卖50万日元左右，你的阿米巴是 300万日 元，你可得比蔬菜铺那个大叔还要努力啊。” 听了这番话，中村升常务感触很深，“我当时恍 然大悟， 虽然我的阿米巴只有两名部下，但如何安排他们，全 变成了我 的责任。原来这就是阿米巴经营”。与此同时，一股 工作热情 也随之油然而生，“我一定要承担起所有的责任，和 两名部下 一起争取进一步提高业绩”。 ·领导团队 作为阿米巴领导人，领导团队是一项重要职能， 必须率领 所有阿米巴成员朝着共同的目标努力迈进。 国分工厂的永田龙二副厂长曾经谈道：“制造一 个合格品 不容易，它需要所有人的共同努力。但制造一个次品 很简单， 只要一个人就够了，而且想做多少就能做多少。” 为了保证产品过关，“对于产品规格，领导人一 定要用心 和部下解释清楚，如果有员工遇到难题，要耐心指导 ，帮助他 们寻找解决问题的办法。” ·集结现场员工智慧的组织结构 阿米巴领导人并不是无所不知的。经营企业就是 一个勇敢 地挑战未知领域的过程，这就要求领导人要不断创新 。 现在，日本的人工费用已达到世界最高水平，沿 用以前的 做法根本无法和世界抗衡，但又不能全部改成机械作 业。机械 设备只能在原有的基础上提高生产效率，如果要把生 产效率提 高几十倍，只能依靠人的智慧和创意。 智慧和创意并非来源于一流大学优秀毕业生的头 脑。竞争 力强的企业都拥有集结现场员工智慧的组织结构。 阿米巴经营把企业分成若干个阿米巴小组，这也 是集结员 工智慧的一种创新。各阿米巴必须自己想办法赚取正 常运行所 需的费用，根本没有余力容纳懒于思考的员工。一个 十人左右 的阿米巴要在残酷的环境中生存下来，就必须调动每 一位员工 的积极性，集结所有人的智慧。 ·为员工提供一个施展才能的舞台 正因为阿米巴规模小，所以员工的建议一旦被采 纳，其产 生的贡献程度就变得一目了然。这样，员工就必须全 身心地投 入，虽然辛苦，但却很有价值。 在这一点上，阿米巴经营和QC(QUALITY CONTROL， 质量控制)活动很相似。不同的是，阿米巴经营模式 下，每 一次改善都能通过具体的金额反映出来，因此效果也 就更 明显。 阿米巴经营激发了所有员工的自信，使他们认为 “只要 努力，自己也能做到”。每位阿米巴成员和领导人都 是智慧的 源泉，阿米巴经营为所有员工都提供了一个施展才能 的舞台。 因此，在阿米巴经营模式下，每位员工都是企业 经营活动 中的主角，并非流于形式。 三、通过核算衡量员工贡献。培养员工的目标意 识 ·单位时间核算是衡量贡献大小的指标 阿米巴经营又被称之为小集体部门核算制度，在 阿米巴经 营模式下，每个阿米巴的盈利状况都一目了然。一提 到核算， 我们脑海里往往会浮现出艰深晦涩的会计学，但这里 所说的单 位时间核算非常浅显易懂，具体请参照表2—1。 P23-25