交办的技术(职场晋升第一课)

作者简介

小仓广，1965年生，*本管理顾问，人力资源顾问，讲师，专门从事领导力发展。担任领导职务近20年，曾先后就职于知名人力资源公司Recruit、SourceNext及Faith，现为小仓广事务所董事长。已出版畅销书《33岁开始要遵守的规则》《给***的七个阶段49个*招》等30余部著作，且多数已在韩国、中国大陆、中国**、中国香港等地翻译出版。

内容简介

主管为了栽培部属而把工作交付给他，逐渐提升 工作难度也就理所当然。如果在这时候手下留情，就 等于前功尽弃，交办工作这项举动将变得没有意义。 但是，只交付工作形式却无法要求部属完成工作 的主管，也不在少数，很多主管内心都曾经这样交战 过： “实在没办法要求太多吧？给他太大压力也不好 ，有这样的成绩就不错了……” “既没有升迁又没有加薪，要他做到这种程度也 太苛求了……” “他目前大概也只能做到这样吧？之后再想办法 解决这件工作好了……” 主管可能因为以上原因选择手下留情，或降低对 部属的要求标准，但这么做根本就是本末倒置，也谈 不上什么栽培部属了。 本书之前提到过，就算举起能轻松做几十下的哑 铃，也锻炼不出肌肉。要加强锻炼肌肉，必须勉强自 己举起较重的哑铃，大约举二十到三十下，手臂就会 微微颤抖的重量。栽培部属也必须要求对方做到这样 的极限才行，否则不如一开始就不要把工作交给对方 。 你不要求，他就会敷衍 交办工作态度不够**，将会对部属产生负面的 教育效果，对方会错误解读你降低标准的原因： “反正随便做做，主管之后也会想办法解决…… ” “所以大概做到这样就行了吧……” 为了避免造成这样的反效果，主管必须要求部属 ***以上的达标率，并且从内心相信这是为了对 方好，而毫无顾忌地要求他。 *本经营之神松下幸之助曾经说过：“简单来说 ，经营的要领就是要求每个人将工作能力发挥到极限 。” 每一个人都有影响力，好的或是坏的 ***交办部属工作是理所当然的，但就算不是 主管，只是团队中的成员之一，也不能忽略自己对同 事的领导力和影响力。 所谓的“领导能力”就是将组织引导至某一目标 方向的影响力，这不只是***的工作，也需要团队 所有成员给予正面影响。 在此举出一些营销人员的例子。将自己执行成功 的企划资料跟同事分享、**员工主动召开研讨会提 携菜鸟员工、在团体会议中积极发言、协助遇到困难 的成员，这些都是发挥**领导力的例子，就算不是 主管，也能为团队带来相当大的贡献。 每个人的存在都会为团队带来正面或负面的影响 力，任何人的影响力都不会是零。有一次，会议室里 聚集了十五名员工，会议由高桥课长负责主持。发言 的只有其中几名**成员，其他十几个人都一脸疲惫 地低着头，看起来几乎快睡着了。这种毫无干劲的部 门会议，如果我在现场，一定会出声叫醒那些人： “大家注意这边！现在我要提出一些问题，如果 觉得这些问题符合自己的情况，就请举手。这里所有 人都是重要的成员，每个人都会为这个会议带来影响 ，不只是发言的人，就算不开口说话也会有影响力。 ” 接着，我会扫视在场所有人，再继续说：“那位 诚恳地看着这边、还对我频频点头的同事，你为现场 带来了良好的影响力，我们需要的就是这种气氛，谢 谢你！” “我想现场不应该有这样的状况。像那种一脸不 悦还无聊地打着呵欠的人，也必定会对这个会议带来 负面影响，而且这种人可能还没察觉到自己做了什么 ，以为自己的影响力是零。但事实上没那么单纯，这 种人带来的**是负面影响力，而不是零。” 现场一片静默，我接着说：“任何人的影响力都 **不会是零，觉得自己发挥了正面影响力的人请举 手！觉得自己是负面因子的人请举手！” 这就是***的思维模式。如果要提升公司整体 的工作效率，就必须从部属平常的绩效开始要求，就 算部属只是团队中的一员，也必须发挥个人的领导力 和影响力，这也会帮助他进步。 部属的进修与成长，要你来督促 既然要提升个人工作水平，主管就必须要求部属 努力追求自我成长。 接*工作的部属，如果还像以前一样不积极进修 、不看书、继续维持忙乱的生活步调，想必也很难完 成接踵而来的新工作。 如果期待部属提升个人的工作水平，当然也必须 要求他多加进修，毕竟要面对崭新的挑战是一件很困 难的事。 我们公司为了提升顾问群的素质，设立了读书心 得报告的制度：公司每个月会**一本书，要求员工 一个月读完一本，并把书大致分为四大段落，每个礼 拜要提出读书心得报告。 你所在的职场需要哪一方面的进修呢？主管不仅 得要求工作顺利完成，也必须督促部属发挥领导力， 以及积极自我成长，否则部属很难持续达成目标，也 无法进步。 P75－77