华为人力资源管理方法论（精）/华为管理方法论丛书

作者简介

曾文明，前华为资深技术工程师，多年华为工作经历，对以奋斗者为本的华为企业文化深有体会。从软件编码做起，后任职多个项目的项目经理，负责团队建设、资源整合和目标责任管理等，并带领团队完成项目开发和交付。从华为离职后投身创业，担任多家互联网创业公司联合创始人、产品经理等。现受聘为职通线公司“中国企业标杆管理研究”课题专家，专注于对华为等标杆企业管理思想和方法的研究与输出。 孙科柳，管理咨询顾问、培训师。拥有近20年外资企业高级管理、精益制造课题研究以及企业咨询辅导经历。长期研究华为、海尔、麦肯锡、IBM等标杆企业。曾出版相关著作数十部，部分管理学著作曾被中国台湾、中国香港等地引进，其编写的“华为精准管理丛书”进入“丝路书香出版工程”（中国新闻出版业唯一进入国家“一带一路”战略的重大项目）。曾先后咨询辅导过厉华纺织、晟通集团、宝塔石化、南方泵业、上元堂医药、怀化烟草局、一网天下微商、以纯服饰、联合尚品等企事业单位。 易生俊，人力资源管理、流程管理专家，AMT咨询公司和中大咨询公司特聘专业顾问和讲师，多家公司战略顾问。曾任中大咨询公司咨询总监、赛普咨询高级顾问、深圳市梦网科技发展有限公司副总裁、青岛啤酒集团华南营销有限公司管理总监。曾两次受深圳市国际高新技术成果交易会组委会的邀请，在中小企业论坛发表移动信息化方面的专题演讲；在AMT“管理＋IT”讲武堂全国巡回论坛深圳站发表了战略执行方面的演讲。在《哈佛商业评论》（中文版）、《AMT前沿论丛》发表多篇文章。

内容简介

第1章 人力资本主张 以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋 斗是我们的胜利之本。 ——任正非 导语：重新定义人力资源管理 人力资源管理的目的是什么？人力资源管理的目 标在哪里？这两个问题的背后，体现了人力资源管理 工作的价值逻辑。很多时候，我们完成了人力资源工 作的六大模块建设，但是我们仍然无法确切地回答这 两个问题。所以，我们需要回到企业经营的本质来看 人力资源工作。 以业务为驱动，以价值贡献为目的，构建人力 资源管理机制，通过公平竞争激发人才创造力，并在 持续的艰苦奋斗中提升企业的竞争力。这样的管理逻 辑对众多企业的人力资源建设工作都是切实可行的， 我们也需要学习这样的企业文化。众多中国企业中， 华为无疑是做得最好的。以业务为驱动是华为人力资 源管理的基本导向，华为的人才队伍建设全部是围绕 提升为客户服务的业务能力展开的，其一切成果也都 是通过业务驱动实现的。在这一导向下，为了更好地 塑造业务能力，华为所做的就是尽可能建立人才竞争 优势，招揽高素质才俊，培养针对性人才和专家队伍 ，打造企业的核心竞争力。优秀的人才被吸引进来以 后，华为又会通过艰苦奋斗的文化氛围的熏陶以及公 平竞争环境的塑造来引导人才持续奋斗，在鼓励人才 实现自我价值的同时，让人力资本为企业价值的最终 实现服务。在价值聚焦上，华为专注于贡献导向，专 注于长远价值，坚持压强原则，以专业化的后方平台 保证组织绩效。最终，将人才优势进一步导向业务驱 动，并让奋斗者文化落地生根。 带着问题阅读： 1.落实业务驱动的主要手段有哪些？ 2.华为是如何层层递进构筑人才优势的？ 3.怎样才能把企业中的每个人都变成奋斗者？ 4.如何给予人才一个公平的竞争环境？ 5.怎样强化人力资源的单元价值贡献？ 1.1以业务为驱动 以业务为驱动是华为人力资本主张中最核心的理 念，也是华为一切人力资本策略的出发点。所谓业务 驱动，即市场驱动、客户驱动，是一种以业务实现为 目标来推动各类决策、组织、管理工作落实的运营模 式。 世界上有很多企业对企业组织的驱动方式进行 过探索，经过数十年的演变和淘汰，如今比较常见的 驱动模式主要有三种，即行政命令驱动、流程驱动、 业务驱动。行政命令驱动的典型特征是必须领导下指 令后下级才开始执行，员工像算盘珠一样，拨一下动 一下，很容易导致管理僵化和效率低下。流程驱动则 过分强调过程，在结果上缺乏保障。相比之下，业务 驱动强调企业要通过业务成果的实现来兑取价值，是 以最终结果为依据的，也是最能够保证最终产出的企 业驱动方式。 1.1.1让人力资源政策作用于战略目标 企业要想实现以业务为驱动，持续地创造价值， 首先要做的就是围绕企业整体战略制定人力资源政策 ，一切活动以保证战略胜利为前提。换句话说，凡是 不能支持企业战略目标实现的人力资源管理行为都是 “耍流氓”。华为坚持以业务为驱动人才观念的第一 思维就是“让人力资源政策作用于企业战略目标”。 P1-4