乐高玩出奇迹(精)

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1978年3月7日，星期二的讲话 ·1978年3月一1994年4月 克伊尔德在瑞士求学并工作一段时间后回到比隆。他 首次面向公司领导层讲话时引入了新的商业视角，带领乐 高集团取得了多年增收；他积极采取多种办法赋予“乐高 ”高于玩具本身的价值。 20世纪80年代，父亲古德弗莱德不愿意给儿子让位， 但克伊尔德通过努力取得了越来越大的影响力，掌管的业 务也逐渐增多。 1993年，克伊尔德因患慢性结肠炎休养了一年半。克 伊尔德带着新愿景回归比隆 1978年3月7—8日，星期二和星期三，乐高集团邀请 了大约100位领导层成员参加在比隆召开的年度会议。“三 月例会”是公司的一项传统，销售和市场负责人可以了解 到新产品，倾听领导层的意见。但1978年的例会显得格外 重要，实际上，这次“三月会议”堪称乐高历史上的“里 程碑”，年仅30岁的克伊尔德·科尔克·克里斯蒂安森作 为新领导者在会上发表了首次讲话。 一年前，克伊尔德回归家族企业；此前，他主要从事 国际市场销售和产品发展。他在瑞士求学数年，1972年通 过了工商管理硕士考试，接着又完成了丹麦的商业HA考试 。在悉心考量后，他决定先着手乐高集团的海外工作。 克伊尔德在瑞士建立起一系列业务，包括创办研发部 门、玩具工厂和生产部门；他还着手在美国设立公司。 1978年3月7日，他站在演讲台上，为乐高未来的发展规划 蓝图。此时，公司已然深受危机影响。20世纪70年代初期 ，乐高集团在美国市场上取得了成功，后来却停滞不前。 市场竞争越发激烈，就连当时最重要的西德市场的销量也 一路滑坡。在比隆的乐高集团总部，人们的不安感蔓延开 来——业务发展没有以前那么顺利了，到底是哪儿出错了 呢? 乐高集团管理层意识到问题，却很难找到解决办法。 多年来，公司因积木产品声名远播，大获成功，业绩丰厚 ；企业文化也渗透着对产品的浓浓自豪感。在创始人(木匠 奥勒·科尔克·克里斯蒂安森)和儿子(制造商占德弗莱德 ·科尔克·克里斯蒂安森)共同创建乐高文化时就以产品为 核心，但如今，乐高集团的员工们开始怀疑：难道公司的 发展已经到达极限了?世界各地的孩子们显然喜欢玩乐高， 但对公司来讲，却很难进行创新，很难制作出孩子和家长 们愿意花钱购买的产品——他们只愿意玩已经买到的产品 。 克伊尔德身处瑞士时对乐高集团的发展有了新见解。 他站在局外审视思考后意识到：多年来，公司只注重同种 产品，这限制了新思想的萌发。他认为，如果产品想创新 发展，乐高就要开始对消费者——即孩子和家长们——给 予更多的兴趣和关注。对公司来讲，拥有崭新的视角极为 重要。 于是，克伊尔德回归比隆，脑海里装满了用全新方式 进行产品分类的想法。他给不同产品划分出主题，例如很 受欢迎的“得宝”系列(DUPLO)——最基础的积木，专为学