高绩效准则(玛氏团队合作内部行动指南)

作者简介

［美］卡洛斯·瓦尔德斯·达佩娜 美国组织发展专家，专注于通过领导力与合作来提升团队绩效，于2000—2017年任职于玛氏公司，曾是IBM（国际商业机器公司）内部领导力教练和顾问。

内容简介

玛氏和高绩效团队 与许多其他公司一样，为了提高团队效能，玛氏也曾投入经费开设各种讲习班并开展培训。我们一直相信，合作的工作环境是玛氏传统的关键部分，并对玛氏未来的成功至关重要。当然，玛氏存在我在第一章谈及的一些障碍，但玛氏也有一些优势。玛氏的“同事”概念和长久使用的开放办公室让我们超越其他公司。在一些公司中，人们将自己终日封闭在办公室中，仅仅在他们感觉需要时才与其他人接触。 直到2012年，高绩效合作框架才被开发出来。在此之前，我所知道的玛氏团队高效工作集中于北美的高级团队中。我们当时的总裁（后来担任了玛氏的全球总裁）领导公司经历了前所未有的发展。之前，他领导的团队在工作方式中存在过度礼貌、经常逃避冲突的情况，这令他感到沮丧。他认为，开启高绩效团队合作和重振停滞不前的业务的关键在于，领导者需要更加公正、坦率。团队将通过开放、诚实、双向沟通和辩论的方式来迎面解决逃避冲突的鸵鸟行为。这会使团队减少时间和资源上的浪费，为团队带来更高的效率和更多的创新，同时使团队获得更强的竞争力和更大的成功。在咨询顾问的指导下，我们从公司高层开始改革，渐渐将团队合作的要旨下放到组织中的较低层级。由于玛氏上下各级别的团队都以同样的貌合神离的、低效的和难以持续的方式工作，至少在理论上，这种级联方法是有效的。随着项目拓展，我们也发现了它的局限性。 厌恶冲突是马斯洛需求层次理论中较低层级的生存本能之一。厌恶冲突是一种基于恐惧的行为， 与生存息息相关。厌恶冲突是一种对我们“战斗、逃避或者留在原地不动”反应中的“逃避”部分的强势启动。我们所看到的职场冲突几乎不存在真正的生命威胁。尽管如此，大脑左右半球中的杏仁核（蜥蜴脑） 仍会感知到哪怕是相对温和的威胁，仿佛它们是凶猛的剑齿虎。杏仁核是非理性的，但通过大脑中心的处理，我们能够对恐惧做出合理反应。例如，我们之所以避免与他人冲突，是考虑到自己这么做可能会不再被视为“团队成员”，或为了维护相互之间的稳定关系。在通常情况下，我们会回避与他人的分歧，这样我们就不必处理情绪压力和冲突引起的未知后果。也就是说，我们甚至害怕自己对恐惧的反应。这不是神经官能症，而是一种在典型的大脑功能操控下的正常行为。有些人的这种体验更深、更频繁，有些人对此体验得少一些。一切都是因为大脑希望我们做一些安全可靠的事情。在本书后续内容中，当我更加深入地谈到我对团队信任的看法时，我会对“从功能上讲，信任是恐惧的对立面”这一话题展开更详细的阐释。建立信任的训练，就像我在第一章讨论的那样，可能会在固有的冲突中产生一个小小的改变。 然而， 根据我的经验，大多数这样的训练并不能解释最基础的深层冲突回避行为——下意识的恐惧。不论是我们自己还是他人，都无法应对恐惧带给我们的影响。因此，在低信任感与恐惧氛围中进行团队合作需要更专业的技能。认识到这一点，我们的总裁选择了一个由团队动力学专家组成的小型顾问团队，专家巧妙且有说服力地引导团队成员进行他们多年来一直回避的尴尬谈话。这就像直接撕下为掩饰伤口却早已血迹斑斑的绷带，将严重感染的伤口赤裸裸地展示在医生面前。一些领导者喜欢这种做法，甚至以此让企业茁壮成长。另一些领导者则表示不满，甚至由于这个原因离开了公司。但对于绝大部分公司而言，这种管理方法确实是有效的。在高级团队中，团队成员彼此之间的沟通变得更加直接，坦诚相待的团队氛围越来越成为一种常态，由宿怨酝酿而成的情感僵局逐渐被打破。 该方法的核心是布鲁斯·塔克曼最初提出的“四阶段团队开发模型”，它在我第一次指导团队进行合作时便发挥了作用。可能你还记得，我曾在前文提及塔克曼的模型预测，团队在发展过程中需要历经四个阶段——形成、震荡、规范、表现，并通过有意识地学习或无意识地尝试来缓解团队内部权力或权威带来的紧张氛围。我们的顾问为团队成员及其领导一直回避或无法解决的话题提供了解决的契机，甚至引发了坦诚、直接的谈话。为了支持这些谈话，顾问教了一些坚定果断的技巧和积极倾听的方法，并在必要时进行干预，以保持工作的高效性和安全性。所有这些都是为了促使高级团队更快速地通过四阶段模型达成更高的绩效。 当我们的总裁晋升为全球办公室的总裁时，我们所提倡的高绩效团队合作方法也随之得到了推广和强化。随着我们业务的变化，在全球范围内，至少在顶级团队之间，强制的、坦诚的、高质量的倾听开始以积极的方式改变着我们的团队建设文化。顶级团队会召开高绩效团队会议。之后，根据我们的级联方法，顶级团队会让下属团队继续开展类似的工作，这样，由高绩效团队理论带来的积极影响就可以自上而下传播开来。在整个业务范围内，规模将成为我们更广泛地开展团队发展建设工作的重要限制因素。我们曾与一家人数较少、规模有限的小型顾问公司合作。更重要的是，其业务背景和管理经验大多针对高级团队的建设，较少涉及处理一线经理和工厂中人数众多的员工之间的关系。在2008年玛氏收购箭牌公司之后，公司的员工数量从4.5万人增加到超过7万人，于是规模就成为制约性因素。就在这时，我也加入了公司的管理团队，着力解决一线工厂的管理问题。不过，我的参与和规模变化无关。我是以个人的身份被纳入团队建设工作中的。按玛氏的期许，我的主要工作是提高团队发展过程中的内部能力，同时节省咨询费。至少，在一定程度上，公司有解决一线工厂管理问题的需求，而我有技能和兴趣满足这种需求。 2000年，当我第一次到达玛氏时，我已经具备了超过15年的与各级组织、团队合作的经验。这时，我的团队管理兴趣和才能也进一步被唤醒了。所以，当玛氏在2008年要求我作为内部合作者，以替代成本更高的外部合作伙伴时，我欣然接受了这个工作机会。我立刻被这项工作吸引了，它充分地赋予我很强的工作热情。我的原生家庭经历可能使我对团队动力学产生了兴趣，并让我对说真话、实话所带来的疗愈能力产生了热爱。在美国大学研修硕士学位课程的两年间，我和其他20名左右的同学一起对团队动力学进行了研究。我的上述经历、背景和其他激励因素，都激发了我的研究热情，促使我选择与玛氏进行合作。 ★团队绩效开发专业人士、玛氏公司前组织发展专家卡洛斯·瓦尔德斯·达佩娜作品！ ★结合其20多年的团队合作经验和在玛氏公司的亲身工作经历创作而成，揭秘了玛氏公司实现高绩效的秘诀！ ★在进入玛氏公司工作之前，卡洛斯是IBM的一名内部领导力教练和顾问，负责向时任总裁路易斯·郭士纳汇报工作