执行(如何完成任务的学问珍藏版)(精)/拉姆·查兰管理经典

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内容简介

执行是一门学问 人们通常从战术的角度来考虑执行问题，这本身 就是一个大错误。战术是执行的核心，但执行不等于 战术。执行是战略的基础，所以它必须同时成为战略 的决定因素。如果不考虑企业的执行能力的话，任何 领导者都不可能制定出真正有意义的战略。对于那些 落实计划过程中的细节性问题，你可以称其为流程实 施，或关注细节，抑或其他任何东西，但千万不可将 执行与战术混淆起来。 执行是一套系统化的流程，它包括对方法和目标 的严密讨论、质疑、坚持不懈地跟进，以及责任的具 体落实。它还包括对企业所面临的商业环境做出假设 ，对组织的能力进行评估，将战略与运营及实施战略 的相关人员结合，对这些人员及其所在的部门进行协 调，以及将奖励与产出相结合。它还包括一些随着环 境变化而不断变革前提假设和提高公司执行能力以适 应野心勃勃的战略挑战的机制。 从最基本的意义上来说，执行是一种暴露现实并 根据现实采取行动的系统化的方式。遗憾的是，大多 数公司都没能很好地面对现实，正如我们将看到的那 样，这也正是它们无法正确落实战略的原因所在。关 于杰克·韦尔奇管理风格的书有很多，尤其是他在管 理过程中的铁腕手段，有时甚至被称为冷酷无情，但 从我们的角度来看，他实际上是在通过一种强制性的 手段把现实主义注入通用管理的各个流程，并以此建 立了一个注重执行的企业文化。 执行的核心在于三个核心流程：人员选育流程、 战略制定流程和运营实施流程。所有的企业和公司都 在以某种特有的方式利用这三个流程，但在大多数情 况下，它们都无法将这些流程紧密地结合起来。人们 只是在走走形式，尽快完成这些流程，然后就可以回 去继续从事自己原来的工作。通常情况下，CEO和他 的高级管理团队每年只花不到半天的时间来对企业计 划——人员选育、战略制定和运营实施进行评估。而 且在大多数情况下，这些评估也没有体现出任何互动 性，人们只是坐在那里看幻灯片，他们并不会提出任 何问题。 他们并不会争论，所以这种评估根本不会产生任 何有用的结果。人们只是在制订计划，他们根本没有 承诺要将这些计划付诸实施。这种模式最终只能导致 失败。实际上，你需要的是激烈的争论，因为只有这 样才能接触到真正的现实。为了实现目标，你的团队 所制定的每一项任务都应当有人负责落实——整个团 队应该进行公开讨论，而且讨论的结果应当为那些具 体负责的人所认可，只有这样，你才能真正地落实一 项战略，并给予表现优异者以适当的奖励。你需要不 断跟进，以确保整个计划得到了正确的执行。 开展这些流程的过程实际上就是一个执行决策的 过程，正如我们将看到的那样，具有执行文化的企业 都能深入持久地开展这些流程。谁来负责某项工作， 如何衡量他们的工作业绩，如何进行责任分配？为了 执行一项战略，企业需要进行哪些人力、技术、生产 和资金方面的投入？两年后，当战略发展到下一阶段 的时候，组织是否拥有足够的能力来将这一战略继续 执行下去？该战略是否能够为组织带来取得成功所必 需的收益？这项战略能否分解为一些可行的子方案？ 参与流程的人将就这些问题展开争论，找出客观现实 ，并最终得出具体而实际的结论。每个人都表示同意 自己的职责，而每个人也都将为完成自己的任务而开 展工作。 由于这三个流程彼此紧密地联系在一起，所以人 员之间也不应当存在任何分隔。战略的制定必须考虑 到企业的人员条件和运营过程中可能会出现的实际情 况，而对人员的挑选和选拔也应当根据战略和运营计 划的需求进行。同时，企业的运营必须与它的战略目 标和人力条件相结合。 最为重要的是，企业的领导者和他的领导团队必 须亲自参与到这三个流程当中。这三个流程最重要的 实践者应当是企业的领导者和领导团队，而不是战略 规划人员、人力资源经理或财务人员。 执行是企业领导者的主要工作 很多企业领导者都认为，作为企业的最高领导者 ，他不应该屈尊去从事那些具体的工作。这样当领导 当然很舒服了：你只需要站在一旁，进行一些战略性 的思考，用你的愿景目标来激励自己的员工，而把那 些无聊的具体工作交给手下的经理们。自然，这种领 导工作是每个人都向往的。如果有一份工作，既不让 你亲自动手，又可以让你享有所有的乐趣与荣耀，谁 不想干呢？ 我在这里要提出的是，这种思考问题的方法是错 误的，它很可能给你带来难以估量的危害。 对于一个组织来说，要想建立一种执行文化，它 的领导者必须全身心地投入到该公司的日常运营中。 领导并不是一项只注重高瞻远瞩的工作，也不能只是 一味地与投资者和立法者们闲谈，虽然这也是他们工 作的一部分。领导者必须切身融入企业运营中。要学 会执行，领导者必须对企业、企业员工和生存环境有 着全面综合的了解，而且这种了解是不能为任何人所 代劳的，因为毕竟只有领导者才能够带领一个企业真 正地建立起一种执行文化。P11-14