性格与领导力反思/曼弗雷德管理思想经典文库

作者简介

曼弗雷德·凯茨·德·弗里斯，是欧洲工商管理学院领导力发展与组织变革方面著名的临床教授，也是欧洲工商管理学院全球领导力中心的创始人。该中心是全世界最大的一家领导力发展中心。此外，他还是世界著名的心理学家、领导力与培训专家，以及咨询公司凯茨·德·弗里斯工作室(KDVI)的负责人。 曼弗雷德是组织设计／转型和战略人力资源管理咨询师，曾为美国、加拿大，欧洲、非洲以及亚洲等国家和地区的著名公司提供过指导。英国《金融时报》、《经济学人》，法国《资本》杂志，德国《经济周刊》评价他为”管理思想家世界五十强之一”、“人力资源管理界最有影响力的人物之一”。曼弗雷德还是首位因“对领导力培训和董事会治理作出杰出贡献”而获得“国际领导力奖”的非美籍获奖者。他被认为是在世界范围内使领导力发展成为单独领域与学科的创始专家之一。

内容简介

控制欲强 我认识的企业家，很多都有强烈的控制需求。有 时，他们因为控制欲太强而对下属干涉过多、与人搞 不好关系。有些企业家很难把握控制的度，十分纠结 ：迷恋影响力、权力和权威，又觉得无助。他们总是 担心噩梦变成现实，陷入受制于人的境地。 结果，我研究过的企业家，有些非常不善于处理 支配与服从问题，严重怀疑权威。这一心态与管理者 的心态有很大的不同。管理者似乎能够用积极的、建 设性的方式认同权威人物，把权威人物用作角色模型 ，而我观察过的企业家，很少有人像管理者那样能够 在上级和下级角色之间灵活地转换。相反，企业家往 往觉得规矩令人窒息，很难在规矩繁多的环境下与人 合作，当然，除非规矩是他们自己定的。 下面举例说明一下。拉里·马尔科姆，美国体育 用品行业一个成功的企业家，是个典型的例子。与我 讨论时，他说到他没有办法与人合作。从大学退学后 ，马尔科姆在一家百货商店做体育用品销售员。他喜 欢那份工作（体育一直是他的最爱），但是有一次， 他与部门负责人就商品的摆放方式发生争执，打了一 架，结果，他不得不离开。后来，他在一家生产运动 服的公司找到一个文员职位。这次，他十分注意，希 望做得长久一些，可是，他实在不喜欢那里的工作氛 围，觉得窒息，最后还是辞职了。 第三份工作，他的表现也没好到哪儿去。直到这 时，他才认识到，与人合作不是他的强项。他不知道 要做什么，也想花些时间思考一下未来，于是拿出积 蓄，去欧洲旅行（很贵的）。在德国的一次体育用品 展会上，他遇到一位设计师，很喜欢那个设计师的作 品，于是打算帮助那个设计师推销产品。回到美国后 ，他联系了几家百货商店和很多小零售店，成功拉到 几个订单。马尔科姆就这样做起了生意。 拉里·马尔科姆的故事并不稀奇。很多企业家的 创业动力就来自某种疯狂的迷恋——非常喜欢某样东 西或活动，有很多关于这样东西或活动的想法，最后 进入与这样东西或活动有关的领域做生意。马尔科姆 的最爱是体育以及一切与体育有关的东西。这在一定 程度上解释了，为什么他擅长发现功能和外观都有吸 引力的设计。但是疯狂的迷恋并不是唯一的因素。听 企业家讲述自己的故事，我发现，很多人就像马尔科 姆一样，是无法服从权威、无法接受约束让他们不得 不成为企业家的。 那些控制欲过强的人也无法忍受下属挑战他们的 权威。在组织里，这种过强的控制欲有时会导致极端 行为。例如，某价值6000万美元的消费品公司的老板 有个习惯：每天不仅查看自己的个人信件，还查看寄 到公司的所有其他信件（包括电子邮件）。另外，他 还要求，所有请购单都必须让他签字认可，不管金额 多么小。他说，这样做，他觉得一切尽在掌握之中。 管得很细，也许在企业初创阶段是合适的，但是随着 企业的发展，会逐渐成为企业的负担，因为这种做法 阻碍信息流，妨碍决策制定，不利于吸引、挽留能干 的管理者。在这个例子中，下属尽管钦佩企业家的很 多品质，但是对没有一点儿权限深感不满。表现优异 、富有创造力的员工离开了，剩下的是表现平平、甘 受压制的人。 多疑猜忌 控制欲强，就容易怀疑别人。我认识的企业家， 有些就是这方面的极端例子。他们非常不信任身边的 人，非常害怕被人伤害或者利用，总是做最坏的准备 。他们有很多人在最倒霉的时候反而感觉最好。成功 之时，他们害怕招人嫉妒。所以，为了不得罪人，当 人们问他们事情做得怎么样时，他们总是回答说“一 般般”或者“不太糟”。但是，时运不济、濒临破产 之时，他们似乎觉得这是他们必须付出的代价，是为 以前的成功赎罪。讽刺的是，因为窘迫让他们觉得解 脱，所以反而有积极效果。焦虑缓解了，他们就有精 力重新开始，而且热情洋溢、充满目的感。 具有这些人格特质的人总想寻找蛛丝马迹来证实 自己的怀疑。这种行为模式当然有建设性的一面：它 让企业家对竞争者、供应商、客户或政府保持警惕， 如果发现他们的行动有可能影响到自己的生意，就能 立即采取应对措施。警惕具有保护作用，可以防止他 们不知不觉地被人打败，但是也会导致他们失去判断 轻重缓急的能力。集中关注某些问题，就会忽略其他 问题；这样的企业家也许会小题大做，真正重要的问 题却发现不了。 如果组织领导者是控制欲强又生性多疑的人，那 么组织就很有可能出现这么一幅景象：到处都是溜须 拍马的人，到处都是勾心斗角的人，到处都是唯唯诺 诺的人。这样的领导者会把无害的举动解释为对他们 控制权的威胁，予以严厉打击。可以理解的是，领导 者的这种想法会让工作环境变得很糟。 这里有个案例。某企业集团新收购了一家公司， 留下了那家公司的前所有者做CEO，并且派了一个顾 问帮助他评估生产线的盈利能力、制订并实施战略规 划。顾问到了以后，那个CEO不让顾问看财务报表， 给出的理由是，顾问也许会利用这些信息帮助竞争对 手。还有一次，那家公司机器闲置，不得不裁员，但 那个CEO拒绝把在制品卖给一家没有竞争关系的公司 。这次的理由是，他曾经上过一次当，把在制品卖给 一家公司，结果那家公司生产出了类似的产品，与他 竞争，他不想再发生这种事情。 在另外一个案例中，某企业集团的人力资源副总 裁惊讶地发现，一家子公司的前所有者在工厂和办公 大楼的前后入口都装有监控摄像头。摄像头的多画面 控制台就在他的办公桌上，他会时不时地看一看，因 为他担心员工偷他的东西。 这样的人总能为自己的古怪行为找到一大堆歪理 ，你还不好反驳，因为他们的担心和怀疑总有一定的 现实性。仔细找一找，总会找到一些支持证据——某 人偷东西，某人做对公司不利的事情。不幸的是，用 这种方式管理的人忘了公司因此会付出惨重代价—— 士气下降、员工满意度降低、生产率降低。 P14－17