不懂带团队你就自己累(把身边的庸才变干将)

作者简介

内容简介

2．因事择人，视德才授权 泰罗授权理论中一条最根本的准则就是因事择人 ，视德才授权。授权不是利益分配，更不是荣誉照顾 ，而是为了将工作做得更出色的一种用人策略。在符 合要求的下属当中，把一部分权力授予他们，能够使 他们感到自己是分担权力的主体，这就会在权力的支 配下，形成更有效的凝聚作用与责任度。 3．先放后收 不要将一种权力无限度地授予下属，而要适时地 加以控制或是回收。这是泰罗授权法则中很重要的一 个方面。有些管理者授予下属权力后，从来不闻不问 ，致使上、下级之间脱节，从而让自己的下属处于“ 权力真空”状态；相反，如果时时处处监督下属的权 力应用，同样会事倍功半。最有效的方式就是收放结 合，让下属在其力所能及的范围内充分发挥，并始终 与整体相协调。 4．不越级授权 在企业中，主要实行的是领导负责制，这种体制 具有明显的层次性。所以，在授予下属权力时，一定 要掌握好尺度，不要越级授权，而要逐级进行。否则 ，只会引起各级下属之间不必要的误解与职责的混乱 。如何保证这种授出的权力不失控呢?泰罗提出了以 下几点有益的忠告： 首先，命令跟踪。一些领导在向下属授权后往往 会忘记发出的指令，这时，定期或是不定期地对自己 的命令进行跟踪是相当有必要的。一个明智的管理者 在跟踪自己的命令时，并不一定要注意下属工作的细 节，他的目光会聚焦在下属的工作态度、工作进度等 方面。 其次，有效反馈。对于下属的工作表现的评价， 不能太主观臆断，而要有说服力。这就要求管理者在 授权后，要与下属保持畅通的反馈渠道。下属需要及 时地反馈工作的进展情况，而你更需要向下属传授工 作的改进之处。 最后，全局统筹。一位领导要授予不同的下属以 不同的权力，在授权后，自己就有足够的时间与精力 把握一些全局性的工作。高明的管理者在全局统筹的 时候，要善于采用纵向画线与横向画格的管理模式来 实现组织控制。纵向画线是指界定各个部门对上、对 下的权限，横向画格是指界定下级各部门之间的权限 。这样做既有利于下级充分利用自己的权力施展自己 的才华，又不至于各个部门成为不服从指挥的独立王 国，从而有助于从整体上进行把握与协调。 抽出身来吧，别再瞎忙了 我们经常会看到这样两类领导：一类领导每天都 很忙碌，大事小事都亲力亲为；另一类领导每天看起 来都很闲，偶尔会到下面视察一下，大部分时间都是 坐在办公室里喝咖啡。我们都会认为第一类领导是好 领导，其实不然。 杰克·韦尔奇在谈到人们的忙碌与闲适时说：“ 有人告诉我他一周工作90个小时，我会说，‘你完全 错了，写下20件每周让你忙碌90小时的工作，仔细审 视后，你将会发现其中至少有10项工作是毫无意义的 ——或者说是可以请人代劳的。”’ 当我们刚刚开始工作时，我们必然事事亲力亲为 ，什么事情都自己做。但如果我们不注意，就会养成 事必躬亲的习惯。人们工作忙碌、混乱、效率低下的 一个重要原因就是不懂合理授权，结果导致自己不能 将精力集中在最重要的事情上。 著名的管理大师史蒂芬·柯维认为，做不到合理 授权是现代多数中层经理工作效能低下的主要原因。 柯维博士认为：“现代社会，许多大小公司的老板、 部门主管早已被信息、电讯、文件、会议掩盖得透不 过气来。几乎任何一项请求报告都需要他审阅，予以 批示，签字画押，他们为此经常被搞得头昏眼花，根 本无法对公司重大决策做出思考，在董事会议上他们 很可能是最为无精打采的一类人。” 柯维博士认为，工作的效率不高就是因为被一些 琐碎的事给拖住了后腿。例如，查尔斯就是曾向柯维 博士咨询过的一位老板。 查尔斯是纽约一家电气分公司的经理。他每天都 应付上百份的文件，这还不包括临时得到的诸如海外 传真送来的最新商业信息。他经常抱怨说自己要再多 一双手，再有一个脑袋就好了。他已明显地感到疲于 应付，并曾考虑增添助手来帮助自己。可他终于及时 刹住了自己的一时妄想，这样做的结果只会让自己的 办公桌上多一份报告而已。公司人人都知道权力掌握 在他的手里，每一个人都在等着他下达正式指令。查 尔斯每天走进办公大楼的时候，他就开始被等在电梯 口的职员团团围住，等他走进自己的办公室，已是满 头大汗。 实际上，查尔斯自己给自己制造了许多的麻烦。 自己既然是公司的最高负责人，那自己的职责只应限 于有关公司全局的工作之上，下属各部门本来就应各 司其职，以便给他留下足够的时间去考虑公司的发展 、年度财政规划、在董事会上的报告、人员的聘任和 调动……举重若轻才是管理者正确的工作方式；举轻 若重只会让自己越陷越深，把自己的时间和精力浪费 于许多毫无价值的决定上面。这样的领导方式，根本 无法带动并且推动公司的发展，无法争取年度计划的 实现。 查尔斯有一天终于忍受不住了，他终于醒悟过来 ，他把所有的人关在电梯外面和自己的办公室外面， 把所有无意义的文件抛出窗外。他让他的下属自己拿 主意，不要来烦自己。他给自己的秘书做了硬性规定 ，所有递交上来的报告必须筛选后再送交。不能超过 10份。刚开始，秘书和所有的下属都不习惯。他们已 经养成了奉命行事的习惯，而今却要自己对许多事情 拿主意，他们真的有点儿不知所措。 P5-6