首先打破一切常规

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一个良好而充满活力的工作场所该是什么样子呢 ？ 从马里兰州大洋城向北几英里，即到达兰克福德 一西斯科大楼。当你步人这座大楼时，你不会感到有 什么特殊之处。说真的，它多少有些古怪。这里有一 种异样的气味——一种生冷食品跟机油混杂的气味。 室内布置是这样的：货架一层接一层，一直堆到三重 顶棚。货架之间偶见一些装货平台或传送带。在这里 ，影影绰绰能看到一些身穿极地防寒服的人拖着一些 神秘的货箱出入冰库，使你更添不安。 不过，如果你仔细看，就会放下心来。你遇到的 员工个个神情专注而愉快。在通往接待处的路上，你 会见到一幅巨大的壁画，画的是这里的历史。“这是 斯坦利·E·小兰克福德在雇佣第一个员工。这是我 们加盖仓库之前的老办公楼……”在接待区的墙上， 挂着一些笑容可掬的个人照片，共有几十幅，每一幅 下面都写明本人在公司的任职时间和一个数字。 “他们是我们的送货员。”公司总裁弗雷德·兰 克福德解释说。“我们把他们的照片挂在这里，是为 了让我们在感情上相互贴近，尽管他们每天都在外同 顾客打交道。你们在每张照片下面看到的那个数字是 他们每人去年一年驾车的里程。我们喜欢公布每个人 完成的业绩。” 斯坦利·兰克福德和他的三个儿子(汤姆、弗雷 德和吉姆)于1964年创办了兰克福德公司。这是一个 家庭企业，从事食品加工和分销。1981年，他们同超 大型食品分销公司西斯科合并。合并的一个重要条件 是：汤姆、弗雷德和吉姆继续担任总经理。西斯科表 示同意。今天，合并各方对这一决定真是再满意不过 了。 兰克福德一西斯科公司在增长率、人均销售额、 人均利润额和市场份额等方面都居西斯科公司的前25 ％。他们的员工流动率不到10％，缺勤率为全公司最 低，减员基本不存在。最重要的是，兰克福德一西斯 科公司在顾客满意度上始终名列前茅。 “你是怎么做的？”你问弗雷德。 他说，其实很简单。他有一套自鸣得意的论功行 赏的方案。据此，所有表现都被测量，所有测量结果 都张榜公布，并附有相应的偿金。然而，他并没有把 这一切看成秘诀。他说，这只不过是一些日常工作： 谈论顾客，表彰先进，尊重个人，多听。 他的声音越来越轻，因为他发现，他并没有给出 你要找的管理秘诀。 不过，无论他在做什么，就他的员工而言，显然 是有效的。叉车司机对你谈起他们各自在“叉送货包 最多”和“损坏最少”方面的个人记录。货车司机眉 飞色舞地讲述他们如何把客户急需的番茄酱赶送到餐 馆的故事。在公司的每个角落，员工们都在谈论，他 们所从事的不起眼的工作对于确保向顾客提供与兰克 福德一西斯科公司名声相符的优质服务有多么重要。 这里共有八百四十名员工。他们全都满腔热情地 应对各自工作中的挑战。不管你用什么方法测量，马 里兰州波克莫克城的兰克福德一西斯科公司都是一个 出众的工作场所。 你当然可以举出一些你所熟悉的高效运转的工作 场所的例子。在这些地方，员工生产率高，流动率低 ，忠实客户的数量与日俱增。 参照这些实际事例，你一定会反问自己这样一些 问题：“良好工作环境的核心是什么？哪些因素只会 吸引有才干的员工并留住他们？哪些因素则会吸引所 有人，最好的、一般的和‘在职退休’的好汉们？” 如果有才干的员工都像兰克福德一西斯科公司那 样按劳取酬，那么他们还会关心自己被授予多大权力 吗？也许实际情况恰恰相反。一旦他们最基本的收入 需求得到满足，或许有才干的员工更在意经理对自己 是否信任，而不是薪金和福利的多少。公司修建更漂 亮的工作场所和更明亮的餐厅是不是在乱花钱呢？还 是有才干的员工把清洁而安全的硬件环境看得比一切 都重要呢？ 要建立我们的测量标尺，我们必须回答这些问题 。 过去二十五年中，盖洛普公司采访了一百多万名 员工。我们向他们每个人问了数以百计的问题，涉及 工作场所的方方面面。正如你所想象的，一亿个问题 如同一座由数据堆成的高耸的干草垛。现在，我们必 须一根稻草一根稻草地细心筛选，才能找到我们要的 那根针。我们必须挑出能真正测量良好工作场所的核 心要素的几个问题。 这可不是轻而易举的事。如果你会统计学，你就 能对我们的方法猜个大概。这是一种融焦点座谈、因 子分析、回归分析、同时效度研究和后续采访等于一 体的综合方法(我们的研究方法在附录中有详细阐述) 。 如果你觉得统计学莫测高深，下面这个故事也许 能帮助你想象我们试图完成的工作。 P41-44