华为团队建设法

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高维赋能团队能不能 呼唤炮火的决定因素 低维（传统）团队有 如下特征： 第一，团队成员有执 行权，无决策权。团队领 导做好决策，团队成员负 责无条件执行，无自主决 策权。 第二，团队领导是唯 一的权威中心。团队上下 要服从权威，按照领导的 指令去推进工作。 第三，严格遵从流程 、标准。团队工作要在既 有流程、制度的规范下进 行，不需要做过多的尝试 、改良和创新。 第四，时间由上级安 排。团队成员的工作时间 基本上完全由上级安排， 无自主行动的权限。 低维团队只是组织中 的一个执行小组，无法及 时向后方反馈来自一线的 重要信息，也无法随机应 变地捕捉战机。 华为高维团队区别低 维团队的一个很重要的标 志就是，让一线听得见炮 火的团队成员反馈高价值 信息，从而调动总部的资 源，配合一线赋能小组高 效作战，以捕捉到瞬息万 变的战机，在一线市场大 展身手。高维赋能团队能 不能呼唤炮火，由以下因 素来决定。 1．团队成员是否具备 战略眼光和大局观 在战争打响的时候， 最缺少的是什么人呢？不 是那些高级军官、参谋， 也不是普通士兵。最缺少 的，往往是那些低级军官 。他们并不像高级军官、 参谋那样，可以决定战争 的目标，决定战役什么时 候打响，但是真正决定战 争走向的人却是他们。一 旦在战争当中那些低级军 官遭受损失，短时间内是 非常难以补充的。能成为 低级军官、独当一面的人 ，必须要站在第一线，亲 历过第一线的状况，又要 有战略眼光和大局观。正 是因为如此，低级军官不 是谁都能做的，也很难培 养。 团队在培养员工的时 候同样如此，想要把团队 小规模化，让团队变得更 加灵活，更有机动性，更 能够在竞争当中处于优势 地位，大量的一线人才是 必不可少的。他们不仅要 懂得服从上级的命令，还 要懂得在手中拥有权力的 时候可以自己做决定。换 句话说，就是要拥有一定 的战略眼光和大局观。 为了培养一线人才的 战略眼光和大局观，华为 各业务领域都在积极推进 向一线的授权，其要点主 要有以下三个方面。 第一，权力下沉工作 方式：在各业务领域沿着 流程，通过权利梳理，自 上而下加大向一线授权的 同时，从集成视角，围绕 一线“项目经营细胞”，对 准客户和业务结果，自上 而下识别并驱动权力下沉 ； 第二，权力获取方式 ：权力是由上级主管逐级 向下级授予的，进一步直 接授予到一线作战岗位； 第三，权力落地方式 ：华为当下的流程还不能 满足一线丰富的作战场景 需要，还需进一步场景化 ，权力的落地要通过流程 优化来实现。 以华为代表处为例， 他们正在被授予更多的权 限，拥有客户的选择权、 产品的选择权、合同的决 策权，以此来推动后方的 各项改革。代表处的决策 权仅适用代表处不确定部 分的决策，即目前只把代 表处不确定部分的决策权 下放给他们。 2．听得见炮声的人能 否参与决策 《任正非在美国代表 处的讲话纪要（2007） 》中指出：“为了更好地 服务客户，我们把‘指挥 所’建到能听得到炮声的 地方，把计划预算核算权 力、销售决策权力授予一 线，让听得见炮声的人来 决策。打不打仗，客户决 定；怎么打仗，前线说了 算。由前线指挥后方，而 不是后方指挥前线。” 在华为，要听得见炮 声，员工做好本职工作即 是参战。 P2-3