关键时刻MOT（经典版）

作者简介

詹·卡尔森，瑞典斯德哥尔摩经济学院企业管理硕士。历任瑞典最大的旅行社平安旅行社、瑞典著名航空公司灵恩航空公司总裁，帮助这两家企业由濒临破产转为高额盈利。38岁担任巨额亏损的北欧航空公司CEO，一年内使北欧航空公司成为全球利润最高的航空公司之一。46岁撰写《关键时刻MOT》，MOT理念风靡全球管理界和企业界。

内容简介

落在饭店里的机票 鲁迪·彼得斯是一位美国商人，下榻在斯德哥尔摩的格兰德饭店。这一 天，他和同事约好一同前往城北的阿尔兰达机场，搭乘北欧航空公司的班机 赶往哥本哈根。当日这一航线的航班只有一趟，而此次出行非常重要。 当他抵达机场时，突然发现机票落在了饭店里。临行前他把机票放在写 字台上，穿上外套后却没有顺手把机票带走。 谁都知道，没有机票休想上飞机。彼得斯心想自己只能错过这班飞机了 ，更重要的是他还要错过哥本哈根的商务会谈。可是，当他把情形告诉给票 务人员时，却得到了令人惊喜的答复。 “不用担心，彼得斯先生。”票务人员面带微笑地对他说，“这是您的 登机牌，里面有一张临时机票，请您把格兰德饭店的房间号及哥本哈根的通 信地址告诉我。其余的事情都交给我来办。” 彼得斯和同事坐在大厅候机，票务人员则拨通了饭店的电话。饭店侍者 查看了房间，正如彼得斯所说，机票就放在写字台上。票务人员立刻派人赶 往饭店取回机票。由于行动迅速，机票在飞机起飞前送到了。当空服人员走 近彼得斯的座位，对他说“彼得斯先生，这是您的机票”时，我们不难想象 ，他脸上的表情有多么惊讶又欣喜！ 如果同样的情况发生在传统的航空公司，结果又会怎样呢？大多数航空 公司的业务手册都写得很清楚：“无机票者，不准登机。”充其量，票务人 员会向上级报告，但几乎可以肯定的是，鲁迪·彼得斯一定会错过这班飞机 。北欧航空公司的做法却正好相反，不仅没有耽误旅客的重要行程，更重要 的是给旅客留下了美好而深刻的印象。 鲁迪·彼得斯的故事让我感到非常骄傲，因为它说明，自从我6年前接 掌北欧航空公司以来，我们已经取得了怎样的成就。经过努力，我们已经成 为了一家以顾客为导向的公司。我们清醒地意识到，只有对服务满意的顾客 ，才是公司唯一有价值的资产。顾客希望得到真心的对待，因此，如果做不 到这一点，他们就绝不会选择搭乘我们的班机。 在北欧航空公司，我们曾经认为飞机、维修基地、办公室和办事流程就 是公司的全部。但如果你询问乘客对北欧航空公司有何印象，他们不会说我 们的飞机怎样，我们的办公室怎样，或者我们如何筹措资金。相反，他们谈 论最多的还是有关北欧航空公司的“人”。北欧航空公司不仅是一堆有形资 产的集合，更重要的还在于乘客与直接服务的“一线员工”之间进行着怎样 的接触。 去年一年中，北欧航空公司总共运载1000万名乘客，平均每人接触5名 员工，每次15秒钟。也就是说，这1000万名乘客每人每年都对北欧航空公司 “产生”5次印象，每次15秒钟，全年总计5000万次。这5000万次“关键时 刻”便决定了公司未来的成败。因此，我们必须利用这5000万次的关键时刻 来向乘客证明，搭乘我们的班机是最明智的选择。 如果我们真心实意地针对每一位乘客的需要来提供服务，那就不能完全 依赖上级的指示或者死板的办事规定。在与顾客交往的15秒钟内，所有人（ 包括票务人员、空服人员、行李搬运人员等一线员工）都应该有权力做出自 己的决定并采取行动。如果他们只有通过传统的指挥链向上级请示才能处理 个别乘客的疑难杂症，那么，宝贵的15秒钟便会匆匆溜走，我们也将因此失 去一名忠诚的乘客。 如此看来，为了做到这一步，传统的组织结构图必须颠倒过来。事实上 ，北欧航空公司已经这样做了，而且我认为非这样做不可。传统的组织有着 像金字塔似的三角结构，最顶端是极少数掌握大权的高层主管，中间部分是 数层中层经理，而底端则是人数较多、与市场联系也较紧密的基层员工。一 般说来，高层主管包括一位最高总裁和数位资深副总裁。这些副总裁均受过 良好教育，分别是财务、生产、出口、销售等领域的专家。高层主管的任务 是制定重要决策，确保公司正常运作。 高层主管根据一套既定的程序制定决策，中层经理则负责将决策传达至 组织的每一个角落。具体而言，在一个大型组织里，中层经理的任务就是将 高层主管的决策转化为指示、规定、政策和命令等，让基层员工办起事来有 所依据。尽管他们被称为“中层管理者”，但实际上执行的并不是管理的工 作，因为真正的“管理者”必须享有自主决策的职权。事实上，中层经理不 过是决策信息的传递者。制定决策的不是他们，而是金字塔顶端的高层主管 。 位于金字塔底端的蓝领和白领员工，他们都是真正在战场上作战的士兵 。每天，他们都要与顾客直接接触，因此也最了解前线的具体情况。但具有 讽刺意味的是，当他们碰到特殊问题需要及时处理时，却常常无能为力。 不过，在以往官僚等级下形成的商业环境已经发生了改变。欧洲和北美 市场供销两旺的盛况正逐渐消失，在今日的全球经济中，许多西方工业国家 已经不再享有昔日的竞争优势，而在第三世界国家就可以找到低廉的原材料 、人工以及先进的技术。举个例子，活牛在美国得克萨斯州宰杀，接着将牛 皮送往阿根廷加工，然后再拉到韩国制成棒球手套，最后运回得克萨斯州各 地的零售店出售。 产品优势的下降使得全球经济逐渐转变为服务经济。换言之，以顾客为 导向的时代已经来临，而我们就站在这个历史进程的十字路口上。那些过去 从未视自己为服务业的行业，现在也必须认真考虑服务的重要性了。 举例来说，瑞典有一家焊接工具制造商，凭借其高品质的产品长期独占 欧洲市场。然而在一夕之间，他们发现自己的市场占有率竞丧失了将近一半 。原因是，一家竞争厂商以半价推出一种简单的款式，既满足了顾客的需要 也符合成本预算。而我们说的这家以产品品质为导向的公司，偏偏就在价格 上遭到了挫败。在今天的商场上，经营的出发点应放在顾客身上，而不是产 品或科技上。因此，这意味着公司应该重新调整现有组织，以适应激烈的市 场竞争。 具体而言，原来需要事事请示上级的中央集权式组织，必须改为分权制 ，改为由上级将职权授给金字塔底端的基层员工，使他们不只是听命行事。 换句话说，原来层层节制的高架式组织结构将被水平式扁平组织结构所取代 。这种结构在服务业中更有必要率先施行，因为服务业的事业出发点不是产 品，而是顾客。 在以顾客为导向的公司里，角色分工与传统截然不同。在这样的组织中 ，权力相对分散，原来位于金字塔底部、只能无条件服从的员工也将被授予 责任。传统的、等级森严的公司结构为扁平结构所代替，这一点对以顾客而 不是产品起家的服务业来说尤为重要。 要真正做到以顾客为导向，公司必须彻底改变一线员工的角色，而这一 步需要首先从管理层开始。高层主管若想成为真正的领导者，就应该创造出 一种环境，让员工建立信心与技巧，并乐于承担执行的责任。他必须与员工 进行沟通，向他们描绘公司未来的愿景，倾听他们的想法，并共同去实现这 一愿景。高层主管绝不再是孤立的独裁者，相反，他将成为愿景的描绘者、 战略的制定者、信息的沟通者，同时还要承担导师的角色，激励员工努力达 成目标。 作为中层经理，应当承担起分析问题、分配资源的责任。更重要的是， 他还应当全力支持基层员工的工作需要。事实上，一群年轻、能干、受过良 好教育的“新生代”已经出现，他们迫切渴望承担起这一具有挑战性的责任 。我们必须让这群新生代扮演起积极、主动的角色，尊重他们、信任他们， 并赋予他们真正的责任。 至于基层员工，应当有权处理个别顾客的特殊问题。就像票务人员自行 派人为彼得斯取回机票的故事一样，公司必须给予一线员工适当的权力，使 他们能够迅速而礼貌地处理顾客的特殊需求。 经过这样重新分配责任之后，公司的“关键时刻”得到最大限度的延长 ，满意的顾客越来越多，公司的重要竞争优势也得到了巩固。 也许有人会想，像我这样来自瑞典小国的公司主管，怎么够资格指点美 国人经营企业？对此，我的回答是：由于北欧地区的商业变革日益紧迫，社 会与经济的发展进程逐渐加剧，这一切都迫使北欧企业的领导者重新考虑并 调整自身及所属的企业。我相信，我在北欧企业，尤其是在北欧航空公司的 亲身经历，对美国及其他工业国家的企业绝对有益。 P39-43