管人先做人（精华版）

作者简介

哲学、管理学硕士 成长于基层 多家企业管理咨询师 管理通俗化首倡者 管理本土化领军者 长期致力于通俗管理研究，并有多部著作出版其中《管人先做人》、《三分管人七分做人》等书较有影响力 现为财经自由撰稿人

内容简介

1.把员工当成企业的主人 美国人的企业理论无一例外地完全站在管理者的 立场上，其目的都是为 维护管理者如何获得利益最大化，从而去调动雇佣者 的积极性，却从来没有 哪一种管理理论，可以最终消除或化解企业中雇佣者 与企业主双方的矛盾与 冲突。 日本人经过吸收和改进，就将企业主与雇佣者的 利益统一了起来：首先 是企业主对生产者实行终身或长期雇佣制，消除了雇 佣者的失业危机，而且 日本企业主认为以“炒鱿鱼”这种方式来威胁员工， 不如把员工当成企业的 主人，形成员工与企业共存亡的忧患意识，更能激发 员工的责任感、积极性 与创造力。因此，企业不惜花费重金把每个人都培训 成多职能的人才。 对雇佣者不断地进行培训和轮换岗位是日本企业 的特色，倡导“员工与 企业共同成长”。再以“年功序列制”来保证每个员 工的自我实现的需要， 使企业人才不断地实现向上流动。企业不仅是从事生 产经营活动的场所，更 成为每个员工社会生活的中心，是每个成员“人格形 成”和“精神修养”的 地方。马斯洛提出的人的5个层次的需要，在企业中 都可以得到满足。 因此，企业文化已将日本企业变成了劳资双方的 利益共同体和社会生活 共同体，人际之间不存在防不胜防的不公平竞争和暗 箱操作，成功地把一个 企业变成大家庭，使员工对家和国的忠诚变成对企业 的忠诚。 这种企业文化形象地将企业化为一个家族，家族 的兴衰关系到每个成 员，所以每个成员都会为了家族的荣誉和兴盛而战。 做人智慧： 把员工当成企业的主人，形成员工与企业共存亡 的忧患意识，更能激发 员工的责任感、积极性与创造力。 2.狗争路，不如让它先走 天底下只有一种能在争论中获胜的方式，那就是 避免争论。避免争论， 要像你避免响尾蛇和地震那样。 十之八九，争论的结果会使双方比以前更相信自 己绝对正确。你赢不了 争论。要是输了，当然你就输了；即使赢了，但实际 上你还是输了。为什 么？如果你的胜利，使对方的论点被攻击得千疮百孔 ，证明他一无是处，那 又怎样？你会觉得洋洋自得；但他呢？他会自惭形秽 ，你伤了他的自尊，他 会怨恨你的胜利。而且一个人即使口服，但心里未必 服。 潘恩互助人寿保险公司立了一项规矩：“不要争 论！” 真正的说服艺术不是争论，甚至最不露痕迹的争 论也要不得。人的意愿 是不会因为争论而改变的。 释迦牟尼说：“恨不消恨，端赖爱止。”争强疾 辩不可能消除误会，而只 能靠技巧、协调、宽容以及用同情的眼光去改变别人 的观点。 林肯有一次斥责一位和同事发生激烈争吵的青年 军官，他说：“任何决 心有所成就的人，决不会在私人争执上耗时间，争执 的后果，不是他所能 承担得起的。而后果包括发脾气、失去自制。要在跟 别人拥有相等权利的 事物上，多让步一点；而那些显然是你对的事情，就 让得少一点。与其跟 狗争道，被它咬一口，不如让它先走。因为，就算宰 了它，也治不好你的 咬伤。” 做人智慧： 真正的说服艺术不是争论，甚至最不露痕迹的争 论也要不得。人的意愿 是不会因为争论而改变的。 3.记住失败者的名字 古往今来，胜者为王，败者为寇，似乎成了亘古 不变的真理。 成功者，是因为他们付出的汗水和心血比别人要 多，因此，他们理应得 到鲜花和掌声，这也无可非议。但是，那些失败落魄 之人呢？有谁曾想到过 他们？ 他们一样也曾为了某个目标而艰辛跋涉着。他们 付出的并不比别人少， 有时甚至比成功者还要多。但总是因为这样或那样不 可预知的原因，屡屡与 成功失之交臂。那么他们的付出，该不该得到回报？ 有些领导，往往只看到了那些少数成功的下属， 于是，便毫不吝啬地将 自己所能想到的溢美之词全部赠送给了他们。但是， 对于大多数曾经辛勤工 作并为之付出的“失败者”，往往未加以重视，甚至 忽略了他们的存在。所 以，要记住那些失意的人们。 做人智慧： 失败者一样也曾为了某个目标而艰辛的跋涉着。 他们付出的并不，比别人 少，甚至比成功者还要多。 P1-3