自驱力:优衣库经营者实战笔记

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平成时代30年的企业发 展 我在战略咨询界已经打 拼20多年，其间痛心疾首 地感受到日本企业这样下 去就真的糟了。 哪里糟了呢？从VUCA 环境易变性（volatility）、 不确定性（uncertainty） 、复杂性（complexity）、 模糊性（ambiguity）的缩 写的角度讲，当行业环境 中难以预测的干扰因素找 上门来时，日本企业的应 对能力远远达不到全球化 竞争的标准。如今，我们 已告别平成时代（1989— 2019年）进入令和时代， 当试着回顾平成时代这30 年日本企业全球市值总额 的变化时，你一定也会惊 愕万分（图1-1）。 1989年全球TOP10的企 业中有7家是日本企业， TOP50中有32家是日本企 业。 图1-1　1989年和2018 年时的企业全球市值总额 排行TOP10 随着步入“日本第一”的 时代，日本企业受尽赞誉 。以日本电报电话公司为 首，排行榜中一连串的银 行、电力和电机制造商都 是日本企业。 到了2018年，全球企业 TOP10中已没有日本企业 ，能进TOP50的也只有丰 田汽车公司一家了。 全球排行顶尖的企业是 以苹果公司、亚马逊公司 、谷歌公司和脸书为代表 的美国企业群，以及以阿 里巴巴、腾讯、百度和华 为为代表的中国新兴企业 群。当然，说到1989年的 盛况时，我们应该清晰地 认识到：那时是因为受到 股票泡沫、房地产泡沫和 日元升值三大因素相互叠 加的影响，日本企业的市 值总额才会如坐了火箭一 般在短时间内达到一个极 值。以上就是对比平成时 代开头和结尾后所得出的 严肃的结论。 尽管形势如此严峻，由 于当前业绩尚可，实现了 利润的稳步增长，日本企 业仍未感受到巨大的危机 即将到来。平成时代的30 年间，一直保持着在固有 业绩基础上持续递增的后 视镜型经营模式，日本企 业已经在世界性的价值创 造竞争中居于人后了。进 入令和时代后，如果这种 后视镜型经营模式不改变 ，日本企业和世界顶尖企 业之间的差距将会越拉越 大，所以我认为，是时候 直面日本企业生死存亡的 现状了。 两个本质问题 从应对VUCA的角度来 讲，日本企业有两大问题 亟待解决：领导力问题和 员工个人问题。领导力： 构思“企业愿景”并抓住问题 的能力 后视镜型经营模式的局 限 VUCA代表难以预测的 商业环境，此种复杂环境 会使以往的经验无价值化 。尽管如此，仍有很多13 本企业在面对VUCA时脱离 不了这种模式：试图从事 实和逻辑出发，对以往的 数据和事例（包括顾客、 竞争、经营等方面）进行 彻彻底底的分析，导出所 谓的“正解”。 未来志向型经营模式 今后，企业的发展模式 应是未来志向型经营模式 ，即用构思出的未来的“企 业愿景”减去现状所得到的 结果，重新定义当下企业 的本质问题（“企业愿景一 现状本质问题”）。处在 VUCA环境下，企业愿景将 具有更加重要的意义。就 算再怎么不安，再怎么看 不清前路，只要对每一个 员工而言，企业愿景有意 义且能够让他们产生共鸣 ，那么他们就会有勇气踏 入未知的沼泽。 定义了“企业愿景”方可 看清本质问题 另外，在构想企业愿景 时，必须给出具体的定义 ，否则很可能看不清应该 解决的本质问题。我们需 要关注的，并不是现状延 长线上的问题（现状推动 型问题），只有解决了在 企业愿景中做减法得到的 本质问题，也就是未来拉 动型问题，对企业才有意 义。 现实中的许多日本企业 都呈现出这种状况：在未 能具体定义企业愿景的状 态下，孜孜不倦地用事实 和逻辑解决现状延长线上 的问题，费尽心思去思考 哪个才是最优解。这种做 法并不能取得显著成果， 也无法提升企业价值，原 因在于他们没能抓住应该 解决的本质问题。 领导力问题 日本企业面临的领导力 问题如图1－2所示。构思 企业愿景时，要以企业和 组织的领导者想要实现的 志向为起点，而且企业愿 景必须能让员工产生共鸣 ，为每个员工的13常工作 赋予意义，同时鼓舞员工 的士气，提升他们的工作 动力。 P12-15