用户思维(众创时代下的用户获取体验转化与留存)/创业者书系

作者简介

约翰·沃瑞劳，美国SellabilityScore.com（帮助企业成长的世界**云基础评估工具）创始人，同时也是一名天使投资人，他曾创建过四家公司，在中小企业市场上摸爬滚打十五年。其公司每年对一万名企业家进行年度调查，并在此基础上撰写深度研究报告，一百多家大型企业为查看这些报告而支付高额费用。

内容简介

***已经从**会员服务上积累了很多关于订 购制商业模式的经验，现在正在将订购制模式推广到 它其他的商业领域。“***生鲜”（***Fresh ）是一个食品百货的快递业务，***从2007年开始 就在它的“家乡”西雅图尝试推广。“***生鲜” 一开始并不是订购模式，相反，它是对任何人都开放 的服务，只要他们愿意再付8～10美元的快递费，并 等待1～3个小时，就能获得牛奶、蔬菜，以及肉类快 递上门服务。 “***生鲜”在西雅图推广了6年，仍然处在 试运营状态，因为公司希望能想出一个新的盈利模式 。这块业务*到了质疑，在2013年的股东大会上，***创始人杰夫·贝佐斯在回答一个关于“***生 鲜”的问题时说道：“他们去年在经济效益上是有进 步的，他们做了大量的实验，来平衡用户体验和经济 效益。我对这个业务的发展是乐观的。” 2013年春天，“***生鲜”将洛杉矶作为该业 务推广的第二座城市。但是在洛杉矶，“***生鲜 ”有一个**不同的模式：洛杉矶的用户被要求每年 支付299美元成为“***生鲜”的会员，可以享* 超过35美元的订单免费快递服务。 通过*****服务订购的优惠刺激“***生 鲜”用户的购买*加频繁，同时在食品百货类中购买 的范围也越来越广。假设反正要订牛奶，一个用户可 能会想，为什么不干脆加一箱可乐或洗衣液把价钱加 到35美元以上？这样我就不用再跑出去了。因为成了 会员，会员们将钱花在订购服务上，导致他们产生了 “值回票价”的想法，这正是***希望看到的用户 行为。***在食品百货上并没有停下脚步，“定期 订购＆节省*多”是***提供的另一个订购服务， 你订购后会定期收到经常消耗的*用品，比如洗洁精 、卷纸。如果你在同一个快递*期订购五种或*多的 商品，整个采购订单将打8.**。 随着越来越多的用户在***上购买商品，竞争 对手也做出了应对。2013年秋天，总部位于明尼阿波 利斯美市的美国塔吉特公司推出了塔吉特订购，一个 和“定期订购＆节省*多”类似的项目。亳不奇怪的 ，它首先关注的是婴儿用品，比如婴儿纸尿片和纸巾 ——一个*****看好的品类。***花了5.45亿 美元收购Quidsi（一家提供婴幼和清洁用品销售的电 商平台）旗下电子商务网站Diapers.com，这家公司 自己就提供订购服务，2013年全年每月的增长率是30 ％。 ***因其销售上的胜利而出名，正如订购制模 式对B2C模式有效一样，对B2B模式也同样有效。***近期的一项冒险尝试就是向其他公司提供订购服务 ，来促进这些公司的订购制生意的成长。***云服 务（AWS）基于订购基础，向企业提供渠道以获得服 务、软件和技术支持。世界上很多大型订购制企业， 包括Adobe（***数字媒体和在线营销方案的供 应商）、Citrix（美国思杰公司，是一家致力于云计 算虚拟化、虚拟桌面和远程接入技术领域的高科技企 业）、Netflix（一家在线影片租赁提供商）和sage （华盛顿大学开发开源数学软件）都使用***云服 务，同时很多高收益创业公司也在使用，比如Airbnb （空中食宿是一家连接旅游人士和有空房出租的房主 的服务型网站，它可以为用户提供各式各样的住宿信 息）、Pinterest（视觉社交网站）、Dropbox（云存 储创业公司）和Spotify（**正版流媒体音乐服务 平台）。 ***几乎在每种业务方面都是订购制商业模式 的先锋，但是订购制商业模式并不新颖。事实上，它 已经存在很长一段时间了。 P6－9