重构商业模式

作者简介

魏炜，男，1965年12月生，湖南宁乡人。1990年在清华大学获工学硕士学位；2004年在华中科技大学获管理学博士学位。主要从事企业战略管理、商业模式、组织经济学等方面的研究。现为北京大学汇丰商学院管理学副教授，北京大学汇丰商学院实践家商业模式研究中心主任。兼任深圳长圆新材料股份公司、深圳易方数码科技股份公司、新疆金风科技股份公司、北京居泰隆科贸公司、新疆新能源股份公司等多家上市／非上市公司的独立董事或管理顾问。主持参与过四十余个企业管理咨询项目。在《管理世界》、《经济与管理》、《统计与决策》、《创富志》等国内外学术和财经刊物上发表论文40余篇，已经出版论著：《管理制度的经济分析与设计》、《现代企业管理》等。 朱武祥，男，1965年5月19日出生，江西高安人。清华大学管理信息系统专业学士（1987年），技术经济专业硕士（1989年），数量经济学博士（2002年）。现为清华大学经济管理学院公司金融学教授，博士生导师。研究领域为公司金融，包括：企业成长过程中的金融解决方案——公司金融工程，金融原理、技术与商业模式设计及实施，企业价值管理策略——战略投资，兼并收购，重组。现任国家自然科学基金会中国管理现代化研究会金融管理专业委员会副主任委员，中国金融学会常务理事，中国农村金融学会常务理事，中国金融学会金融工程专业委员会常务委员。已经出版论著：《中国股票市场管制与干预的经济学分析》，《商业银行突围》，《中国公司金融学》，《轻资产运营：以价值为驱动的资本战略》，《轻是美好的：一流企业的轻资产运营模式》。

内容简介

该阶段企业的主要任务是发现商机，构想并试验商业模式。 企业之所以创立，或者是为了满足某类客户的某种需求，例如，“左撇 子店”解决左撇子在日常生活中的特色消费项目；或者是为某项技术或者资 源寻求商业应用推广，例如，施乐的静电复印术曾经被IBM、柯达、GE等“ 宣判了死刑”，但通过重新构造行业内没有过的商业模式，施乐终于使这项 技术的商业应用起死回生，并一举成为历史上最成功的企业之一。 起步阶段，企业最要紧是求生存，其次才是求发展。因此，现金流是否 通畅极端重要。优秀企业完全可以通过商业模式的设计做到不差钱，即并不 需要外部的资金支持。比如，源美租赁公司引入银行作保理融资，解决了设 备租赁行业起步投入资金过大的瓶颈，当系统运转起来后却可以持续不断地 提供巨大现金流，巧妙地快速完成从起步到腾飞的过程。 商业模式次优的公司由于有巨大的成长空间和很好的盈利前景，而且起 步资金并不大，可引入天使投资人或者风险投资。携程的成功，离不开IDG 的第一笔投资和软银集团的第二轮融资。正是这两笔融资，为携程提供了起 步资金，为后面的高速成长打下了基础。 21世纪的商业世界，金融决定速度。为了比竞争对手获得更快的发展速 度，某些发展不差钱的企业也会借助风险投资的力量追求更高速成长，从而 更快地甩开竞争对手。例如，如家起步时，几个创始人均为风险投资家，对 风险投资的理解和在风险投资界的人脉非常人可比，几轮融资下来，次次踏 准鼓点，开店速度一骑绝尘，后来居上。这就是灵活运用金融工具的典范。 规模收益递增阶段 企业规模化阶段从供不应求到供过于求逐渐推进，并以中间供求均衡为 界限前后分为规模收益递增和递减两个阶段，规模收益递增阶段的主要特征 是需求快速增长，供给增加，但由于供给响应需要时间，供不应求。 企业从起步到规模收益递增阶段，主要面临销售和资金流问题。销售主 要解决产品的推广和销路，销路做起来后，会迎来一阵销售井喷的劲头，接 下来就要适度扩大产品规模，同时保持销售的推广力度。不管是规模扩大， 还是渠道推广，都需要充沛资金流支持，因此，保持销售和资金流的均衡发 展至关重要。 创业道路上，不乏因为销售和规模发展不平衡而导致资金流断裂的悲剧 。前几年资本市场上的明星PPG，销售规模虽然成长的很快，但是广告投入 和渠道成本过高，超过了销售利润可以承受的程度。引入外部资金可以解决 短期的资金压力，却不可能解决长期的资金黑洞。PPG之殇，是规模收益递 增阶段销售规模和资金流严重不平衡之殇。 这个阶段的企业，假如能够向投资者论证清楚其盈利前景，可以通过： Pre—IPO、IPO(首次公开发行)／SEO(股权再融资)、债务融资等金融策略解 决资金流瓶颈，并通过项目投资的方式扩大产能，提升利润率，实现规模收 益递增，从而完成企业从起步到壮大的起飞过程。规模收益递减阶段 规模收益递增阶段后期，由于市场前景看好，大量竞争对手跟随进入， 整个市场产能爆发式增长。同时，市场的增量需求开始萎缩。某个时点上， 供给增长超过需求增长，市场出现拐点，利润率下降。企业步入规模收益递 减阶段——优秀企业与一般企业分化的关键阶段。 大多数企业走到这个阶段，资产规模和负债显著增加，固定成本开始递 增，而利润率、投入资本收益率下降，规模收益递减，现金流出的固定规模 显著增加。内部运营方面，人员工资规模大，现金流成为第一要求，需要增 加更多的债务。其中的很多企业容易因竞争加剧和商业环境的变化而陷入经 营和财务双重困境。 与此同时，有利因素也在不断积累和成长。随着对各种资源整合能力的 提升，企业软实力增强。此时如果重构商业模式，则有可能占据竞争优势位 置，在更高水平上成就领导地位。并购整合阶段 人弃我取，低谷往往蕴涵着新生的希望。规模化第二阶段末期，行业普 遍低潮，绝大部分企业陷入困境，很多企业都愿意折价退出竞争战场，正是 优秀企业并购整合的最佳时机。优秀企业可以利用资源优势，趁机收购有价 值的资源，包括渠道、骨干人员、研究开发、制造等，在行业重新启动之前 巧妙布局。 例如，中联重科从上市至今，通过并购整合，短短10年就完成了未来产 业布局。p4-6