信任员工(用爱经营构筑信赖的伙伴关系)

作者简介

内容简介

为什么“互帮互助”的企 业文化能在宫田运输扎根 在宫田运输，伙伴之间 互帮互助的文化根植于企业 。每当出现重大问题，员工 就会自动自发从全国各地事 业所赶来帮忙。 当然，这些行为背后并 没有上级的指示，而且员工 从外地赶来帮忙，也不会获 得津贴。 所以其他公司的经营者 和管理者经常问我：“宫田 先生的员工为什么那么主动 积极？”关于这一点，有几 个原因。 在本章，我会讲述员工 之间形成“互帮互助”企业文 化的奥秘。 我们的口号是“有了困难 你就喊” 我向各事业所所长、各 所长向员工都在传达一个关 键语，那就是“有了困难你 就喊”。 譬如，宫田运输有一个“ 宫田伙伴”LINE群，管理层 都加入了这个群，共享日常 工作中发生的一切状况。 只要有人遇到困难，就 会在群里大喊“我有麻烦”， 群中立刻热闹起来。 “恶劣天气导致高速公路 无法行驶，配送中心的货物 运不出去！” “有车辆发生碰撞事故， 车辆和货物都报废了！” “事务所的服务器瘫痪， 不能顺利调度！” 这些消息通过LINE群在 伙伴之间迅速传递，连我在 内的全体成员会立刻思考解 决办法，如果需要人手，有 空的同事就会尽快赶往现场 。 在出事故时，“驾驶员有 没有受伤？”“有没有人在事 故中受伤？”“引发事故的人 通常受伤最重，请大家跟进 ！”“路上散落的货物怎么样 了？”“事故车辆怎么办？”“ 联络收货方和补送货物安排 得怎么样？”根据现场情况 ，一个又一个判断被做出， 一个又一个问题走向解决。 客户的货物延迟，卡车 不够，像这样只要有人有困 难，有富余车辆的事业所就 会派车过去接应。 如果有的配送中心担心 货物太重、仓库空间不够等 问题，就会有人提议：“时 间不那么紧的话，我们仓库 还有空位，可以暂时卸到我 们这里，明天再送。” 在宫田运输，不是自上 而下，而是自下而上地应对 困难和麻烦；有一个同事遇 到困难，大家纷纷驰援—— 就这样，在宫田运输中打破 个人与个人和个人与事业所 之间的壁垒，形成了互帮互 助的文化。 另外，我们还不断在群 里分享“有了困难你就喊”的 案例——“这个月有这么一 个例子”。 比如，人们从大阪赶去 爱知事业所帮忙，这件事原 本只有部分现场人员知道， 但是通过“宫田伙伴”群，这 个故事得以在全体员工中共 享。 于是，来自现场的“感谢 ”变成了来自所有人的“感谢 ”。 结果，当其他问题发生 时，同事们开始自觉守望相 助。当这种变化遍及全公司 时，从客观上看，生产效率 、效能得到了提高。 比起命令，“帮帮我”的 姿态更重要 自上而下、单方面的推 动，无法让做事的人产生主 动性和积极性。 比如，像我刚刚就任社 长时所做的那样，集中管理 人员，举行干部会议，追究 数字责任。 管理人员感受到来自经 营层的愤怒和危机感，并将 这些感受带回工作现场，传 递给员工，企图使员工紧张 起来，但并没有多大效果。 因为，对于现场的工作 人员来说，经营层的焦虑和 愤怒离他们太远。 无论环境多么严峻，拿 时薪的临时工大婶工作时间 一到就打卡回家，这是她们 理所当然的权利，管理者不 应指责，更不应感到失落。 然而，当交货期真的迫 在眉睫的时候，现场管理者 的内心还是希望她们能留下 来加加班，帮帮忙。 这时，管理人员只需要 践行“有了困难你就喊”，对 经营层和现场人员发出求助 信号就行。 不是发号施令，指挥“你 这样做，他那样做”，而是 大喊“我有困难”“我需要帮 忙”。通过这样毫无顾虑的 求助，“全体共同解决一个 问题”的伙伴意识便能普及 开来。于是，不论兼职的阿 姨还是驾驶员，都会主动开 动脑筋，琢磨自己能做什么 贡献。 比如，卡车驾驶员主动 提出“只要有时间，我就不 走高速，走普通道路”“为了 降低油耗，小心驾驶”。没 有人要求他们这么做，这些 是他们想要为事业所的数字 做贡献而主动采取的行动。 没有回报也愿意干——在 工作现场塑造这种氛围尤其 重要。 不是驱使人行动，而是 思考“人怎样才乐意行动”。 我想，从这个视角思考问题 ，才是管理的本质。与其强 制要求、强行推动，不如缔 造互帮互助的关系。所以， 我们的口号是“有了困难你 就喊”。 P3-7