话里话外话浙商(浙江人的赚钱之道)

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三、异想天开，自由翱翔 浙江人在经商中眼光的长远、头脑的灵活是出了名的。这一点在许多浙 江商人的身上都有着明显的体现，邵奇星便是其中的一位佼佼者。 邵奇星现在是温州市海螺工业集团公司党委书记、总经理。 1982年，温州市制伞厂快要倒闭了，这是一家集体所有制的厂。邵奇星 接任了厂长。他首先打破原有的工资结构，使收入和贡献挂钩，企业当年扭 亏为盈。 1985年，海螺公司兼并温州市食品三厂，在温州开创成功兼并企业的先 例。1992年，兼并已停产三年的温州汽水厂。随后一路兼并，直到把战刀直 指自己的上级单位——在全国开创了“下级兼并上级，集体企业托管国有企 业”的先例。这又是一个温州创造的**。 下属的单位多了，融资很不方便，他们就办起了城市信用社——汇海信 用社。 1987年，海螺公司搞专业化大协作。把产品下到厂外加工点去生产，利 用总厂的资金、技术、销售优势，没有增加厂房、没有增加人员，就扩大了 生产规模。这也是及时吸收了温州民营企业成功的经验。 1993年，他在公司中实行租赁经营，在用人机制上实行“三四三制”， 即30％**者保持稳定，40％的人属须提高者，30％的不适合者淘汰。这听 起来是很残酷的。美国通用电气公司的杰克·韦尔奇，也采用相似的政策， 所定的比例只是“二七一”，这已经让基层的具体执行者颇感于心不忍了。 可见在“三四三”的比例下，每个员工会感到多大的压力，仿佛天天都有只 吃人的恶虎在背后狂追不已。 海螺公司的传统主营产业是制伞。1991年，邵奇星到日本参加一个** 贸易展会，日本有“制伞王国”之称。邵奇星受到了刺激。他发现自己精心 生产的伞，与日本伞一比，自己的货简直不是货。日本伞设计考究、做工精 细、撑收巧妙、品种花色繁多。他断定，自己的伞，与日本伞至少有30年的 差距。 但是，邵奇星不想用30年来弥补这个差距，他要尽快，要*快。 于是，他投资数百万元用于产品开发，开发晴雨伞。面料，从布到尼龙 ，又从尼龙到进口防水缎面。伞骨表面处理，从涂银粉到镀乌金。骨架材质 ，自己的研究所研制出玻璃钢材料。一共开发出400多个品种，在**外市 场打出了一片新天地。 海螺牌晴雨伞走向了世界。*令邵奇星满意的是海螺伞打进了日本市场 。还有日本的公司前来谈合作意向。 他抓出口很有一套妙法。他用抵押代销的方式，先让华侨把伞带出去， 顺利地打开了外销的路。后来，有外商找上门了，他摸清了网络，自己设批 发公司。再后来，他们以集团的名义和外商合资办贸易公司，直接从事进出 口业务。先后在美国、巴西、波兰、香港等**和地区建立了自己的销售网 络。 每个大的举措，邵奇星总是想了又想，反反复复地想，想到*后总是“ 异想天开”：自己以*小的成本获得*大的利益，并且还要让合作者有利可 图。 他分析，世界制伞王国，上世纪60年代在日本，70年代在**，80年代 在徘徊，90年代在中国大陆，这是劳动密集型产业生产基地变迁的必然趋势 。我们一定要抓住这个时机，顺趋势而动，大搞雨伞基地建设，发展规模效 益，提高竞争力，力争在*短的时间内，让温州成为世界制伞基地——生产 中心、销售中心、信息中心。1996年，温州市商委决定，将海螺集团的原上 级部门——温州市商业工业公司撤销，其下属的九家企业一并划归海螺集团 名下。 邵奇星并不满足于“制伞王国”的建设，他总是在不断**自我，不断 培育新的经济增长点。 他在建设“制伞王国”的同时，又投入亿元资金，建立高科技**酱油 、血液制品两大生产基地。引进日本高盐稀态发酵工艺，生产高品质酱油。 与浙江省血液制品所合资创建海**物公司血液制品生产线，生产人血蛋白 等高科技生物制品。如今已经建成了制伞、调味品、生物三大生产基地。 邵奇星还不满足于生产和贸易。1998年，在浙江省和温州市政府的参与 下，海螺集团参股创建了海外投资实业总公司，在世界第五大城市巴西的圣 保罗，开办了浙江**个海外市场——巴西“中华商城”。 人们回顾海螺的发展历程，惊奇地发现，它从一个快要倒闭的集体制伞 小厂，已经发展成为跨行业、跨地区、跨国的集团公司，年产值由35万元向 10亿元迈进。 邵奇星像一只兼具哲学思维和商业智慧的猎鹰，总在商海大潮里巡遨不 已，总是在寻求*佳商机，他甚至组合了各种体制的*优之势为我所用。* 有传奇色彩的大手笔就是跨所有制兼并和托管、创建海外商城。依他的思维 惯性，他**不会行止于此。 P7-9