华为能你也能(IPD产品管理实践)

作者简介

　　石晓庆，多年企业产品与研发管理咨询项目经验，主导和参与20多个产品创新及管理变革项目。在华为公司历任研发工程师、研发项目经理、产品测试经理、PQA、质量改进委员会执行主任、研发运营绩效管理组组长、系统设计经理等。在中兴通讯历任芯片设计师、系统开发工程师、项目经理、产品测试经理等职。 　　卢朝晖（Jeff Lu），IPD资深顾问、产品和研发管理专家。具有12年的研发团队管理经验，在华为工作期间曾参与多个大型项目的研发管理工作，并作为项目组成员参与了华为公司的IPD变革项目。曾主导过方太、宝时得、杰克、老板等公司的研发组织和流程体系变革。著有《向华为学习卓越的产品管理》（笔名：卢刚）。

内容简介

近年来，随着市场经济的发展，企业面对的市场竞争越来越激烈，客户需求也越来越个性化。客户对产品的需求多品种、小批量的态势，导致市场上的新产品种类越来越多，产品的更新换代也越来越快。在这种情况下，企业如何才能保持产品的生命力？如何提升企业的创新能力？如何迎接竞争加剧、产品过剩、成本大、盈利少等挑战呢？我们发现，越来越多的企业开始更加关注市场、关注客户需求、关注产品创新，并希望通过产品研发及产品管理变革，提升自身及产品的核心竞争力。在长期的咨询服务中，我们深刻感受到了企业对提升产品研发及产品管理能力的渴求。 随着华为的成功及其在国内外知名度的提升，很多公司开始向华为学习，向标杆企业学习，希望自己能成为所属细分领域中的小华为。于是，很多企业到华为公司去“取经”，希望学到华为成功的经验。然而很多“取经”只不过是“走马观花”，因为他们只看到华为的表象，并没有理解其中的“道”。 市面上介绍华为成功经验的书籍层出不穷，涵盖了华为的战略、运营、绩效、人力、组织文化等，其中介绍华为的产品研发管理经验的书籍成为热门之一。这些书有的让人总感觉是在讲别人的故事，不容易和企业自身特点相结合；有的则直接介绍华为某个时期的管理方法，这很容易让读者陷入“照搬照抄”的误区；还有的则站在产品经理的角度去介绍产品经理这个角色如何进行产品管理，更像是产品经理个人能力提升的工作手册。市面上缺少一本在组织层面上从理论到实践，系统地介绍 IPD产品管理体系的书。因此，笔者产生了一种想法，就是基于华为公司及行业标杆的企业实践，并结合笔者多年的咨询项目经验，编写一部有原理、有方法、有实践，系统地介绍 IPD产品管理体系的书，希望对中国企业的产品创新和管理转型做点力所能及的贡献。 经过一年多的时间，笔者逐步梳理了既有的 IPD产品管理知识体系、咨询项目和实践资料，以及为客户调研诊断时经常遇到的问题及解决方案等，结合华为公司最新的产品管理实践案例，经过无数次的整理、提炼、修订、润色，最终完成了这本书。 本书将为致力于实现从“中国制造”走向“中国创造”而奋斗不息的经理人和企业家提供参考。无论企业是否已经、正在或尚未推行 IPD产品管理体系，笔者都希望本书能给大家的工作带来启发。 在成书的过程中，笔者参考了卢朝晖（笔名卢刚）老师的《向华为学习卓越的产品管理》，刘劲松老师、胡必刚老师的《华为能，你也能：IPD重构产品研发》，以及其他一些 IPD研发管理方面的书籍。在此，笔者十分感谢这些书籍的作者对IPD产品管理理论做出的贡献。卢朝晖老师和刘劲松老师既是笔者的校友，也是在IPD咨询界与笔者一起奋斗多年的“战友”，本书的很多观点受其影响，也深为其所认同。在写作的过程中，两位老师给予了大力支持，也贡献了很多非常好的想法和建议。随着对华为公司及逐渐发展起来的 IPD产品管理理念和实践的深入研究，结合在各行各业咨询项目中的实践，我们对 IPD产品管理体系的理解也越来越深入、越来越系统。这将有利于 IPD思想的发扬光大，帮助更多有理想、有抱负的企业走出困境，扬帆远航。 本书的第 1章重点在于让读者对本书介绍的“产品管理”概念有一个一致的认识。当今互联网行业风起云涌，每家企业对产品管理、产品经理等概念的理解和对其范畴的划分并不一致，本章首先在概念上进行统一，这样读者才能在学习和理解上与笔者处于同一个“频道”上。由于 IPD产品管理体系的范畴比较广，包括需求管理、产品规划、产品开发、上市和生命周期管理等业务，因此可以说IPD产品管理实际上是端到端的业务管理。这一章首先介绍产品管理中常见的一些问题，然后再介绍 IPD产品管理体系。也就是先提出问题，然后给出解决方案。IPD产品管理体系正是产品管理问题的解决方案。 第 2～ 9章依次介绍了产品需求管理，产品战略与规划，产品开发管理，产品立项管理，产品开发项目管理，产品营销管理，产品生命周期管理，以及产品开发成本、费用与财务管理，每个模块的内容包括基本概念、基本原理、流程体系和实践案例，力争做到理论和实践相结合。 第 10章重点介绍整个 IPD产品管理体系中的组织架构。IPD运作的一个主要特点是跨部门运作，很多企业推行 IPD效果不佳的原因之一就是跨部门团队没有发挥应有的作用。要使 IPD产品管理体系有效运作，重点要打造三个跨部门团队——跨部门的决策团队、跨部门的规划团队和跨部门的开发团队。任何体系要良好运作并产生效果，最终还是要依靠人、依靠组织和团队，只有组织能力和业务流程相匹配，该体系才能成为企业的核心竞争力。 本书的最后一章，也就是第 11章，重点介绍在 IPD产品管理体系下，产品经理应如何构建自己的软实力，以使 IPD产品管理体系发挥最大的价值。 严格来讲，本书的作者不是两个人，凡是对本书的理论和实践做出贡献的企业和个人都是本书的共同作者。在这里，笔者非常感谢对 IPD产品管理体系的发展和完善做出巨大贡献的 PRTM咨询公司、IBM公司、华为公司，以及各行各业中推行和实施 IPD变革的企业与企业家，同时也感谢上海睿创企业管理咨询有限公司的同事和合作伙伴。IPD产品管理理论博大精深，同时企业的实践活动也在不断发展和完善，希望更多的企业加入到 IPD产品管理实践中，让该体系为企业的业务发展创造价值。 1. 不同于《华为能，你也能：IPD重构产品研发》的是，本书紧扣“产品管理”主题，从源头需求管理出发，到产品的规划、立项、开发、上市营销和退市，形成闭环。 2. 要把 IPD体系的七大核心思想在产品管理中落地，必须靠相应的工具和方法，本书详解了这些工具和方法，包括需求管理中的GAPS落差工具、＄APPEALS和BSA需求分类工具、SPAN战略定位工具，产品立项中的 4W2H工具，产品开发中的 V模型等。 3. IPD有两条主线，一条是满足客户需求的技术线，另一条是满足企业自身需求的商业线。要同时抓住这两条主线并不容易，本书通过财务和成本管理把这两条线有机地连接了起来。