小巨人（不扩张也能成功的企业经营新境界）

作者简介

保·伯林翰，《公司》杂志资深编辑，同时也为《风尚》、《哈泼斯》、《琼斯妈妈》以及《波士顿环球报》等报刊撰写文章，并与杰克·斯泰克合著《伟大的商业游戏》(The Great Gameof Business)以及《你的企业，我的事业》(A Stake in the Outcome)。现居曼彻斯特的剑桥。

内容简介

于是在人们的热切期待下，感恩餐厅终于在1994.年正式开张。但是一 开始并不顺利。“开始时，一切事情都不是很理想，”他说，“我向来都把 餐厅比做酒吧。开始时我们只会做很酸涩的酒，难以下咽。但随着岁月的流 逝，技艺的增长，味道才越来越好。”在这个案例中，这些都是千真万确的 事。到1997年，感恩餐厅已经荣升为纽约市第四大最受欢迎的餐厅(第一名 是Union Square咖啡馆)；第二年，它还牢牢占据着第四名的位置；但是在 1999年，它的排名就上升为第三；2000年，它成为第二，仅次于第一名—— Union Square咖啡馆。直到2003年以前，这两家餐厅一直以同样的名次位居 榜首。2003年时，它们的排名次序换了一下；2004年，两家排名次序又换了 一次；2005年，感恩餐厅再一次位居第一，UnionSquare咖啡馆屈居第二。 与此同时，随着20世纪90年代美国经济的复兴，餐饮业命运发生改变。 一些名厨，诸如沃伍尔夫冈·帕克(Wolfgang Puck)、托德·英格利希 (ToddEnglish)等名声大噪。客观地说，这在很大程度上得益于房地产开发 商的鼓吹。他们发现，一家优秀的餐厅往往能够改变所在的社区或者商业街 的人气，带动当地的旅馆业、娱乐业、博物馆业以及其他商业活动的发展。 毫无疑问，全国各地的开发商都普遍看好梅耶，希望他能在拉斯韦加斯或者 洛杉矶或者其他任何地方，创立一家Union Square咖啡或者感恩餐厅。 梅耶拒绝了这些邀请，理由是不符合他的“5分钟原则”。他说，他不 会在任何离家超过5分钟的地方开设餐厅。他的家位于感恩公园，从联合广 场往北，只有三个街区的距离。除了想离家近一点、不愿意在地理上进行扩 张之外，梅耶的“5分钟原则”还有一个特殊的理由。梅耶认为，餐厅管理 的一个重要原则就是，必须亲自对餐厅实行监督管理，成为餐厅里的熟面孔 ，在顾客享受服务时，观察顾客的反应和员工的行为，并经常尽可能和他们 进行交流沟通，以便更确切更深入地了解顾客和员工。两家餐厅彼此之间挨 得很近，他只需花费一顿午餐的时间就可以完成这些工作了。 然而“5分钟原则”不断地受到挑战。2000年，喜达屋度假村集团 (starwood Hotels and Resorts)想在联合广场新开一家个性化酒店，邀请 梅耶经营饭店的餐厅。他们三番两次召开会议讨论这一计划的可行性，但是 梅耶最终却拒绝了他们的好意。要知道个性化酒店正处于成长期，它可以因 为良好的经营理念带动整个相关产业链。一旦合作成功的话，梅耶就会从中 得到很大的好处。“但那不是我的经营理念。”梅耶解释说。而梅耶在1998 ～2004年这6年来开的四家餐厅正好可以折射出他自身独特的经营理念。每 一家的风格和市场定位都不同。麦迪逊花园(Eleven Madison Park)是一家 “豪华餐厅”，以其名画精装的饭厅和金箔酒吧闻名遐迩；特贝亚餐厅 (Tabla)的主打菜系混合了美国和印度风味；蓝烟爵士店(Blue Smoke/Jazz Standard)则提供烤肉，这源于梅耶的圣路易斯传统；旋转餐厅(The Shake Shack)位于联合广场中心，是一家经典的主营派和奶油冻的餐厅。 综合看来，它们就像是同一位杰出小说家的不同杰作。每一家餐厅都以 个性化的菜单、地理位置、饭厅氛围、侍者服饰以及菜肴风格形成自己独树 一帜的特色。但相同的是每一家餐厅的服务都非常自然、温暖、周到。顾客 根本不会意识到自己是在享受服务，而是有一种在朋友家里做客般的感觉， 尽管这个朋友他们可能并不是很熟悉，但却能从中感受到足够的敬意。梅耶 将这种服务方式称之为“文雅接待”，并把这当做公司的服务宗旨(在第五 章我们会有详细的介绍)。 几年后，梅耶慢慢地减少了对公司规模扩张的反感和恐惧。原因是多方 面的。首先，梅耶有一个管理团队，一个合作团体，还有一个善于解决问题 并勇于挑战的员工团体。“我是整个团队中比较沉默寡言的一个，”他说， “我选择让一群赞成规模扩张的人围在我的身边。他们都很有激情。如果你 要确保餐厅能在很长时间都能正常运营的话，充满激情的人才是必不可少的 。在我们的团队中，并不是每一个人都热衷于扩张规模，但对Union Square 咖啡馆那样拥有19年历史的企业来说，唯一能够让它保持活力的方式就是， 雇用那些每天都能找到好方法解决问题的人才。时间一长，你就会拥有大量 的这种人才。这时，你就要花费一部分时间来正确看待人们的热情，并且善 于驾驭人们的情绪，使之向好的方向发展。” 2004年，梅耶借助组织团体的激情，对整个公司进行了根本性的改革， 同时也改变了自己在组织中的职责。这具体表现为：在经过重新规划和改造 的现代艺术博物馆(Museum of Modem Art)内开设一家餐厅和两家咖啡馆， 新餐厅名字叫做“现代餐馆”(The Modem)。而现代艺术博物馆位于曼哈顿 区西部第53大道，这标志着梅耶的“5分钟原则”的终结。“我要想只花5分 钟就能从家赶往那里，唯一的办法可能就是雇用一名专职司机，并且在麦迪 逊大道开一条专用通道。”梅耶说，“我们必须关注现代餐厅可能带来的新 挑战，因为现在我无论如何也不可能在一顿饭的时间内将所有的餐厅巡视一 遍。但我也很清楚，我的角色必须从饭店老板转变为餐饮集团的总裁。” 现代餐厅的开设是公司在运营上迈出的一大步，也是十几年发展历程的 一次重大转变。早在20世纪90年代初期，Union Square咖啡馆的一位常客保 罗.戈特利布，就曾经建议梅耶在现代艺术博物馆开设一家新餐厅，而他本 人则是一位出版商，经常为博物馆提供会议服务。梅耶对此很动心，他喜欢 在“亲身经历”后引发的想法的刺激下开设新餐厅，而现代博物馆正合他的 心意。他的母亲在他的成长地——圣路易斯州开了一家艺术杂货店，家族中 也曾经有人在现代艺术博物馆工作过，并且家中的墙上总是会有一本现代艺 术博物馆的日历。但是1994年时，梅耶和他的公司都没有准备好在现代艺术 博物馆开新餐厅。而到了2004年，他们已经准备就绪了。 从很多方面来看，这项决策给公司带来了许多根本性的新理念，而这在 以前的那些餐厅是从来都没有发生过的。新餐馆为企业引进了一个前所未有 的经营理念：善于捕捉顾客的心。“我们一直用心去体会顾客踏进门那一瞬 间的感受，”开业数周后，梅耶这样说道，“其他几个餐厅都没有碰到过这 种情况。谁知道顾客进门之前在做什么？他们可能刚刚下飞机，可能刚刚结 束商务会议，可能刚从旅店客房出来，也可能刚刚步行了20个街区才来到这 里。但博物馆中的餐厅都是经过特殊定位的，它们的顾客就是那些经常参观 、使用博物馆的人。因此，我们试图紧紧地把握住顾客的口味，不管他们已 经在博物馆里待了多长时间，是一两个小时还是三个小时，也不管他们是不 是带着孩子，或者是来自国外。对我们来说，这是一段不同的经历。这要求 改变我们对顾客所需的产品和服务方式的理解，毕竟这里顾客的心态不同于 其他餐馆的顾客。服务可能要求更迅捷，因为外出欣赏艺术已经是犒赏自己 的一件大礼物，人们可能不再需要一顿大餐。P20-22