领跑未来（打造企业可持续的竞争优势）

作者简介

约翰·斯利·布朗(John Seely Brown)是施乐公司前首席科学家，并曾任施乐Palo Alto(PARC)研究中心主任。目前他是南加州大学的访问学者，研究领域包括数码媒体和数码文化。他在管理、创新、组织学习、社会体系、信息技术对商业新战略的作用等领域著述颇丰。 布朗发表的文章逾百篇，出版著作四种。其中与保罗·杜奎德(Paul Duguid)合著的《信息的社交生活》(The Social Life of Information)已被翻译成九种文字。他曾为《哈佛商业评论》撰写过三篇文章，两篇荣获年度最佳文章“麦肯锡奖”(其中一篇系与约翰·黑格尔第三合作)。 约翰·黑格尔第三(John Hagel III)是一位管理咨询顾问、公众演说家和作家，目前居住在硅谷。作为一名咨询顾问，他与高层经理们共同工作，帮助他们制定商业战略、改善公司业绩。他曾在高科技企业中担任高层管理职务，也曾为麦肯锡公司工作16年，其间担任该公司战略咨询业务负责人，并创立和领导过该公司的电子商务咨询业务。 作为一名作家，黑格尔有数部著作，其中包括最新问世的《冲出盒子：运用网络服务实现企业赢利与增长的战略》(Out of the Box：Strategies for Achieving Profits Today and Growth Tomorrow Through Web Services)以及商业畅销书《网络商机：在虚拟社群间扩大市场》(Net Gain ExPanding Markets Through Virtual Communities)(与阿瑟·阿姆斯特朗(Arthur Armstrong)合著)、《网络价值：客户制定规则之际的市场塑造》(Net Worth：Shaping Markets when Customers Make the Rules)(与马克·辛格(Marc Singer)合著)。他在商业刊物上也发表了大量文章，其中六篇登上《哈佛商业评论》。该六篇文章中的两篇(其中一篇系与约翰·斯利·布朗合作)荣获年度最佳文章奖——“麦肯锡奖”。

内容简介

吸收双方最优秀的文化。跨越两种文化实施管理可能是困难的，因为它 要求经理们能够理解和尊重双方的不同文化需求。但同时，它也可以带来吸 收两种文化中最优秀成分的机会，从而提高企业的业绩。 仍以菲律宾的话务中心公司为例，热情好客和乐于助人是菲律宾的文化 特质，这使得菲律宾人具有提供卓越客户服务的天然优势。他们能够迅速地 与客户建立友好关系，让客户体会到发自内心的热情。但菲律宾文化同时又 是非常等级森严的：在企业中，经理们命令，工人们照做。这种文化就不利 于建立高效率的企业，因为员工不愿对经理提出建设性的意见，以免给自己 惹上麻烦。为解决这一问题，eTelecare培养起一种非等级的、以业绩为基 础的文化。它的经理和企业领导都是从内部提拨起来，而不是外来的。zz 中国的工厂在融合中美管理方式方面可圈可点。美国公司一般在生产程 序方面更为系统化，这样可以保证更换员工时生产也能连贯。然而，这一方 法缺少灵活性。而中国经理们一般不喜欢把工人的职责定得太死，他们更愿 意根据个人的技能灵活地分配工作。通过有效地融合这两种方法，中国的工 厂创造出了更高效的生产流程——既有严明的纪律，又能有效应对客户需求 改变、供应故障等突发问题。。。 要想有效地融合两种文化中的优秀部分，在很大程度上要依靠从当地雇 用和培养出色的中层经理。大多数美国企业做得还不够好。它们经常从本国 派去高层管理者，同时再从其他企业招收中层经理。立源公司的贺将波是这 样描述这种典型情况的：“高层经理们往往会根据西方人的判断来招聘当地 经理，这些被招来的人自己可能不是西方人，但他们可能来自同一所大学， 并且在国外生活了大半辈子。结果就是这些中层经理并不能在当地的文化环 境中实施有效的领导。” 压缩工作周期。在美国，有些压缩工作周期的方式在经济上是不可行的 ，而这些方式却可以在离岸业务中实现。例如，通过利用离岸业务工程师工 资水平的优势，一家大型笔记本电脑生产商将推出一种新型号笔记本的时间 缩短了三分之一。为压缩设计和测试周期，为这家企业服务的中国台湾公司 将该产品开发团队的工程师数量增加了一倍——最后仍比在美国本土雇用工 程师的费用少五分之四。同样的手段可以用来加快产品进入多个国家市场的 速度——只要设立若干个平行开发团队，同时开发针对不同国家的不同版本 就可以了。 P40-41