海尔转型笔记(精)

作者简介

郝亚洲，中国人民大学新闻系毕业。曾任《北大商业评论》主笔，《中欧商业评论》**编辑，长期专注于管理创新和组织转型。著有《知识论导言：张瑞敏的实践智慧》，《张瑞敏思考实录》，《海尔创新史话》，译著《管理是一种风格》。现为长江商学院创新中心研究员。

内容简介

3.海尔不想挤 2015年12月17*，张瑞敏在乌镇举办的第二届 互联网大会上发表了一个大胆的观点：现在没有真 正的互联网企业，只有拥有互联网技术的企业。张 瑞敏就像《皇帝的新衣》中的那个孩子，一举戳破 了在**已经膨胀多年的泡沫。 对于传统产业的公司而言，鼠标+混凝土就是所 谓的“互联网+”。在这些自以为看破新经济本质的 人看来，互联网不过是一个高效的信息渠道。 张瑞敏此前接*《财经》记者采访时有过这样 一段表述： 互联网+企业*不是简单的“油+水”。这个油 很好看，飘在上面闪闪发光，但是水和油是分离的 。利用互联网技术和手段，与用户零距离，才能真 正达到水**融。我们称之为“用户付薪”。 比如，海尔物流管理车队，以前人工派活，现 在改成ERP系统派活，这不是互联网+，这只是信息 化手段。我们需要颠覆整个传统流程，去中心化、 去中介化，让用户直接上系统抢单，车队和用户直 接沟通。 去中心化，就是使每个员工都成为市场中心， 所有的管理者把手里的权力全部让渡，包括决策权 、用人权、分配权。传统企业也试图分权，但是分 来分去，还是在管理者手里，现在管理者剩下的权 力，就只是提供资源。朝着这个方向去做，也许就 能达到德鲁克所说的，21世纪的企业应当是每个人 都是自己的CEO。 去中介化，就是去掉原来要在企业中走的流程 ，每一个员工自己跟用户零距离。 互联网+对企业来说就是要脱胎换骨。如果花了 钱上ERP系统，还是传统模式的话，不解决任何问题 。传统企业不能习惯于旧瓶装新酒。 过去海尔也经历过多次变革，但是这次**不 一样。过去变化有路标，可以学习美国和*本企业 ，这次恰恰没有路标。那些用互联网技术发展起来 的企业，组织结构在某种程度上也是因循传统企业 的管理经验做的，我们不能对照腾讯、阿里、小米 来套出海尔应该做什么平台。 企业从0到1之后，必然都想着从1到n，此后， 企业的组织结构又会回到传统，变成自己的束缚。 大**之后是大挤压，别人看明白之后都会跟你去 挤压。海尔不想挤，就必须从头摸索。 “海尔不想挤”，这就是当初张瑞敏问安德森 创客做大之后去向如何的本意。我们总说互联网思 维，却不过是穿着新鞋走老路，除了在营销上或许 会产生**性的效果之外，组织在营销之外的环节 又会走到工业时代的路径上。这样的例子在中国的 创业公司中并不少见。 ERP是组织互联网化的必要非充分条件。如果要 完成向互联网公司的转型，则要对权力充分分解。