麦肯锡采购指南

作者简介

亨里克·特谢拉(Hennque Teixeira)： 麦肯锡圣保罗(Sao Paulo)办公室负责人。他是麦肯锡公司在拉丁美洲采购与供应管理实践项目和货源中心的负责人。 德鲁·昂格曼(Drew Ungemlan): 麦肯锡达拉斯(Dallas)办公室总监，负责麦肯锡公司在美国的采购与供应管理实践项目。他为健康保健领域的客户提供价值链战略与运营咨询服务。 尼古拉斯·赖内克(Nicolas Reinecke)： 麦肯锡汉堡(Hamburg)办公室终身专家级负责人，EMEA运营领导团队的成员。他专注于跨行业、跨地域的供应链管理与运营课题。 彼得·斯皮勒 (Peter Spiller) 麦肯锡法兰克福(Frankfurt)办公室负责人，麦肯锡欧洲、中东和非洲(Europe，Middle—East&Anlca)采购与供应管理实践项目负责人。他服务于汽车、电信和高科技领域客户的运营转型与战略。

内容简介

第1章 可持续采购绩效的驱动因素 我的采购组织是否已经采用了同业*佳实践，是 否运用了与合适人才相匹配的成熟工具，以及是否开 展了必要的正式与非正式的跨部门联动？ 对于这些问题，50%～90%的公司给出的答案是否 定的。一方面，这种觉察正好意味着对变革与发展的 准备与接纳；另一方面，这些组织应该认识到，它们 不仅正在错失**的机会，而且它们尚不具备为迎接 下一个10年所带来挑战的基石。 我们怎么得知差距如此之大？在过去的5年里， 麦肯锡公司对超过1500项**采购进行了研究，并详 细调查了超过700个采购组织，花费了超过2000个小 时对CPO及其同事进行访谈。这一**采购**（GPE ）的研究成果正是针对健康采购与企业绩效关联性所 做的一次深入调查。 研究证实了采购的价值：拥有高绩效采购部门的 公司在一系列财务指标上持续优于它们的竞争对手， 而*佳公司正在将**的人才管理战略渗入采购组织 的核心。 那么，为什么不是每个企业都能捕捉到这种手边 的价值？原因通常是：缺乏人才、管理费用的压力、 管理混乱、系统与数据不足等。我们所做的研究清楚 地表明：不重视采购是严重的判断失误。尽管这些众 多的原因确实是对管理的巨大挑战，然而良好采购所 获得的影响远远大于为解决这些问题所付出的努力。 在本章里，我们将讨论在所有行业里采购如何做 出贡献，并详细探讨采购成功的关键因素。 高绩效采购部门能为公司创造巨大价值，无论什 么行业都如此。除了早期引用的美国每年成本节约 840亿美元（累计值）之外，采购***通过它们的 运营实现了杰出的回报，而且所销售产品成本*低。 我们的研究证实，每个行业都有高绩效的采购组 织，但我们也发现，同一个行业不同公司之间的绩效 差异显著，这种差异事实上比行业之间的绩效差异* 大。 以调查所涉及的能源与公用事业行业为例，只有 11%的企业被视为采购***，其GPE分数大于3（1代 表低，5代表高），而高达40%的企业被评估为采购追 随者，这意味着它们的绩效低于总样本的平均值（见 图1-1）。即使在汽车与装配行业，该行业长期被认 为是**采购绩效的典范，也只有51%的企业被评为 采购***。显然，所有行业都有很大的改进空间。 跨行业采购绩效分布图上的数据提供了令人信服 的证据，即一个有效的企业采购部门产生了显著与可 持续的价值。正如我们采访的一位首席执行官所说的 那样，“现在利润在于采购，而将来*将如此”，这 反映了许多人的观点。 GPE研究同样指出了使*佳实践采购组织傲立群 雄的四个关键维度： （1）能力与文化。意思是采购职业人员在工作 场合的思考、计划与行动方式，以及个体沟通与团队 沟通的方式。 （2）品类管理与执行。意思是公司为创造价值 所遵循的采购战略与流程。 （3）结构与系统。意思是公司如何通过正式或 非正式的结构来管理采购部门的资源，以及采购部门 如何与公司其他的部门进行互动。 P6-8