超越自我

作者简介

川上真史 1962年生于和歌山县，日本京都大学教育学部教育心理学科毕业。曾任日本产能大学经营开发研究所研究员、High-ConsultingGroup的咨询顾问，1997年开始任华信惠锐株式会社的咨询师。2003年开始兼任日本早稻田大学第一文学部心理学教室外聘讲师。 在众多企业从事以胜任为基础的人事制度和与人才管理相关的咨询，以及以目标管理制度为代表的成果主义的人事制度的构建和定位。著作有《改变公司的员工在哪里》(钻石出版社)、《录用有才能的人吗》(合著，弘文堂)。

内容简介

大成功与小成果 意欲完成一件事的时候，人们往往都会在头脑中描绘出取得巨大成功 时的情景。然而这是许多人对成功的误解。他们以为只要想做一件事，便 会一蹴而就，突然取得成功；要产生巨大的成果，只需采取一次漂亮的行 动或进行一次大的动作，之后就会自然而然地达到目的。这几乎是一种妄 想，而怀有这种想法的人也确实很多。 我们从电视剧、电影等媒体里看到的也几乎都是这样的内容，可以说 ，这也是使人们产生这种误解的原因之一吧。即使是历史小说，我们也总 会读到如同“丰臣秀吉为织田信长以腹暖草履”而被重用之类的轶事，或 德川家康取得天下的原因百分之九十以上在于关原会战等。确实，电视剧 、小说是以起承转合为基础构造的，特别是注重“成”的话，会更加有意 思。而这种文学表现手法，描写的并不一定是真实的情况。 此外，商业书刊中，举一些成功人士的例子，以《××成功的秘诀》 为题，讲述其成功理由的也屡见不鲜。当然，这也是为了便于读者理解， 才强调了其主要的行动、事迹，这些可以称得上是他们获得成功的要点， 而有的人就会误认为。做好了这点就能成功了”。 但是，我们看一看成功人士们的实际情况就会发现，他们为了实现大 的目标(big picture)，十分重视成百上千的细小行动，区些行动所产生的 成功的积累。而且，这些行动通常谁都可以做，只是他们在上面做得更加 细致。 “通常的行动”和“下了功夫的行动”，各自产生成果的差异非常微 小，但是。下了功夫的一方能取得至少要高一些的成果。大的成功几乎都 是在积累了这样的数百数千个小的成果(smallwin)后，不知不觉中取得的 。这就是“大成功与小成果”(big picture & small win)的关系。 像影片《美国梦》中描写的电视选秀那样，前一天还是一个普普通通 的人，一夜之间就成了名扬天下的超级大款，这样一夜暴富的事在现实中 是没有的。棒球比赛中，本垒打可以一发实现逆转，但我们的目标不是本 垒打，而应该是做好最基本的应该处理的事情，从这些行动中取得虽然微 小但却实际的成果。进一步实行下一个应该处理的事，再取得成果。在重 复成百上千的这样的事后，就会取得大的成功。 成功的商业人士，实施这样的小行动的频繁程度比起一般人有着很大 的差异。一般人在做一件。大事”的时间里，他们已经做了十件或二十件 的小事。一般人针对一件事，老是像评论家一样议论：“这件事应该这样 做比较好”、“这样一来会发生X X X问题，还是X X X处理方法应该更好 ”。而当这些人还在争论不休时，他们已经积累起很多小的成果了。实际 上，这一点就是取得巨大成果和不能取得成果的人之间的最大的区别。 2003年阪神队夺冠的原动力是什么 举个例子来说明吧。2003年职业棒球比赛中阪神队时隔八年之后重新 获得了联赛冠军，相信日本人对此还记忆犹新吧(日本人非常热爱棒球，棒 球是日本的国球。如同美国人喜爱的篮球一样，是全民热衷的运动——译 者注)。很多人都认为这是在当时的铁血汉星野教练的带领下，朝着冠军这 一巨大的目标，全队抱成一团，整体作战的结果。 确实，队员们都被教练纯粹而有透明感的斗志感染了，他们信任教练 ，团结一心。这是毋庸置疑的。至今，还有许多的阪神球迷们期待着已经 退居二线的名誉教练星野回到指导现场来。 那么，为什么那一年阪神能获得冠军呢?其实，这里边有着更重要的原 因。职业棒球比赛一年要举行140场。每一场有九个回合，因此，至少要赢 得1260个回合才能出线。再者，一个回合必须取得三个out(让对方出局)， 这么算来，合计必须取得3780个out。换句话来说，他们要面对3780次攻击 机会。 星野教练所看中的正是这一点。怎样取得每一个out，怎样投出每一个 球，每一个站位，每一棒击打，一个一个都有严格要求，这一原则在队员 那里也得到了严格贯彻。 于是，即使一场比赛取得了胜利，如果有一个触球锗误，或投球失误 ，在赛后的新闻发布会上，教练也会说：“像今天这样打可不行!”或即使 有记者祝贺，教练也是做出“没什么大不了”的低调表情。当联赛到了最 后阶段，胜利的曙光就在眼前时，有人对他说：“冠军已经不远了吧”， 他唯一的一句话就是“我只考虑明天的比赛怎么打”。 2003年的阪神与以往不同的就在于此，全体队员对每一个 场上的细节 都高度集中精力去处理。无论是看电视还是看现场比赛，这一点我们都能 深切感受到。像这样持续地对面前的一个个的细节集中精力处理，最终以 遥遥领先的积分优势取得了冠军，这就是当年的阪神队。 企业改革是小成果的积累 与成功失之交臂的人所缺乏的就是这种善于积累的精神。比如企业的 发展研讨、指导会，即使有神仙一样的专家，仅凭他的一句话就取得成功 是不可能的。我们必须花上好几年的时间，改变着一个个的组织结构、规 章制度，说服人们，使他们接受改革，从而才能推行一个个新的举措。坚 持不懈地持续这样的活动，一段时间后回过头来看，就会发现公司已经发 生了很大的改变。这就是成功地发展研究会的例子。 然而，众多的企业、专家，往往喜欢设计出一些新颖华丽的制度，想 把它引进公司，产生立竿见影的效果。他们以为只需一个“设计出划时代 的制度，导入公司”的举动，便可以一劳永逸，企业就会获得大的变革。 而这通常都是行不通的，企业改革是一个更加务实，考验毅力和耐心的工 作。 进一步来分析，即使我们仅想改革一个部门，而对于这个部门的经理 来说，就会有很多必须处理的事情和采取的行动。仅一个需要处理的项目 ，工作流程、评估方法、报告与联络机制、技属共享机制、人才培育方法 、组织编制等，难以计数。 进一步，从行动上来看，要改变组织编制，首先要分析每一个部下的 能力特征、要整理出需要处理的业务、考虑更加有效率的开展业务的方法 、判断该方法与员工能力的搭配……要处理的事有许多许多。 对能力进行分析时，首先观察A员工的工作状态，下一步与之面谈，像 这样应该做的事还有许多。分解到这样的行动层面上来，可以发现，要达 成一个目标，有无数的事需要处理。所谓的Small win，指的就是这些。 这种时候，对这样的小的行动，仅仅是在黑暗中摸索是不行的，那样 做的结果不是小成果导致大目标的实现，而是畏手畏脚，难以有所进展。 我们必须承认，小成果是有它的意义的。在做出那样的小的行动时， 多多少少的思考是必不可少的，下一些功夫也势在必行。就是在进行思考 、下功夫时，一个行动必定会产生更好的成果。 比如说，在刚才的例子中，在采取对A员工进行面谈的行动时，“怎样 对A进行提问才能更好地把握其特征”、“怎样向他说明面谈的目的，使谈 话更好地进行下去”“对对方谈话的内容应该做何反应，对方才会心情愉 快”等我们要仔细考虑好再实行。在此基础上，获得诸如：“A心悦诚服” 、“A把所有的情况都说了”、“已经从事实层面把握了A的能力特征”的 一个个小的成果。 如果仅仅是描绘出宏伟蓝图，天天在部门里高唱：“我们要改革!”并 提出这样那样的课题，而没有实际行动，那么结局只能是任何改变都不会 发生。如果在部门里积累起一百、一千的小成果，这样才是一个有着改革 精神的组织。 P4-9