企业文化与绩效(精)

作者简介

约翰·P.科特（John P.Kotter） 哈佛商学院终身教授、“领导变革之父”、哈佛商学院松下幸之助教席组织行为学教授、演讲家、多部畅销书作家。他与“现代管理之父”彼得·德鲁克（Peter F. Drucker）、“竞争战略之父”迈克尔·波特（Michael E.Porter）、“颠覆式创新之父”克莱顿·克里斯坦森（Clayton M.Christensen)等管理大师并驾齐驱的知名管理专家。他经常为花旗集团、百事可乐、通用电气等公司提供演讲和咨询服务。2008年，他被哈佛商业评论中文网评为“对中国当代商业思想和实践有着广泛影响的六位哈佛思想领袖之一”。2001年他，被《商业周刊》评为“领导大师第一人”（Number 1 Leadership Guru）。其作品已被翻译成120多种语言在世界各地出版，总销量超过200万册。代表作有《领导变革》《变革之心》《冰山在融化》《紧迫感》《总经理》等。 詹姆斯·L.赫斯克特（James L.Heskett） 哈佛商学院UPS基金企业物流教授，兆联商学院名誉教授，他从1965年起就在兆联商学院执教，曾教授的课程有服务管理学、商业政策、市场营销、商业物流管理和通用管理学。哈佛商学院出版社出版的多部有关服务专题的录像教材中均有他的身影。 中信出版“领导变革之父”约翰·P.科特系列珍藏版 《新规则》 《企业文化与绩效》 《变革的力量》 《领导力要素》

内容简介

尽管今天人们普遍相信，强文化能够创造优秀的绩效，我们发现近二百家企业的近期经验并不支持这个理论。在具有强文化的公司里，管理者往往和谐一致，奋勇向前。这种团结、激励组织和控制能够助力绩效，但前提是产生的作用仅适合于企业特定环境中的智慧型公司战略。 如果共同的行为，以及做事的方法不能适应公司产品或服务市场、财经市场和劳动力市场的需要，绩效是不能被提升的。事实上，不适应公司所处环境的强文化倘若付诸实践会导致智慧群体的破坏性行为—这将系统性损害企业生存与发展的能力。 此外，我们的研究显示，即使是环境或战略上适合的文化也不会长期助推优秀的绩效，除非这些文化包含有助于企业顺应变化的环境的规范和价值观。我们已经发现，多家知名企业在20 世纪40 年代、50 年代和60 年代，在强势市场中已经有过巨大贡献， 但是在过去的10—20 年间，整个商业体系发展更快，竞争越发激烈，他们做得还是不够好。在每一种这样的案例中，我们也发现了阻碍变革的文化。 不适应的文化有多种形式。在大公司里，他们常常表现为某种傲慢、偏狭和官僚集权，所有这些都被一种价值体系支撑着，这种体系关注自身利益多于关注顾客、股东、员工或好领导。在这样的文化中，管理者往往忽视相关的环境变化，并依附于过时的策略和僵化的做法。他们让其他人，尤其是那些地位居其下的人，难以施行更好的新策略。特别是对个人价值观着重包括正直、信任和体恤他人的那部分人来说，管理者的这一行为会让他们感到扫兴。 在鼓励有益变化的企业文化中，管理者更为关注在公司环境中的相关改变，然后倡导战略上和实践中渐进的变革，以使企业和文化与现实环境协调一致。这些行为规范像是被一种价值系统所驱动。这种价值系统着重满足关键选民的合法需要，这些人——特别是顾客、员工和股东——的合作对于企业的绩效至关重要。这个价值观也着重关注人与创造改变过程的重要性。当用书面形式表达时，这种价值体系经常听上去要么无可救药地理想主义，要么模糊不清，要么甚至显得如宗教信条般不切实际。（比如，“就像你用你想让别人对待你的方式一样去对待别人”。）然而，正是这种价值体系成为当今优秀绩效的成功所在。因为他能激发管理者，使其去做所需之事，以帮助企业适应在不断变化中竞争激烈的环境。 今天对于许多企业管理者说，他们关注顾客、股东和员工。现在越来越多的企业相信，在其多层组织结构中胜任领导力的重要性。但是，很少有企业能够真正做到，至少是在文化层面上，对于得到晋升的人说，真实的价值观比使命或信条更重要。那些做到的企业通常会远远超过大多数未做到者。 在企业的初创阶段，实现促进绩效的企业文化至少有两个因素至关重要：第一，企业家，他拥有（或发展）企业哲学，企业哲学与我们所发现的适应性文化的核心相近；第二，企业战略，这个企业战略适应特定的局势，并产生大量的成功案例使得企业家（及其哲学）被员工高度认可。我们怀疑这两个因素，这在成功的年轻企业中并不少见，主要是由于这是他们在竞争激烈的商业环境中获得成功的必要条件。但是我们也有证据表明，促进绩效的企业文化常常在漫长的时间里被慢慢腐蚀，或者是由于它们没有有效地在新一届领导储备层中成长，或者是因为时间和成功及其他原因模糊了人们的记忆，他们忘记了自己成功的初始原因。 在缺乏此类文化的成熟企业中，我们掌握了大量关于促进绩效文化创造的数据。总体而言，这似乎是艰难的常态。在成熟企业中， 甚至是中度不能适应的文化可以强烈抵制变革。克服这种倾向需要个人品质与行动相结合—这种结合至今在所有人看来都是少有的。 在我们所研究的成功变革案例中，我们总能发现1—2个不同寻常的高层能人。这些领导者有制造巨变的经验，并且在信任和权力的基础上将企业“局外人”的观点与企业自己人结合起来。 出任公司老总、主席或分部总管后不久，这些领导者就开始创造改变的进程。他们以建立一种危机感或改变的需要为出发点， 进而通过创立公司发展的新方向来推进“选民是国王”的哲学基础，以及与环境相适应的企业战略。他们常用这些基本的问题挑战现状：这是顾客真正需要和想要的吗？这是提供产品和服务最有效或最营利的方式吗？他们召集或领导其他同事来收集所有必要的相关信息来回答这些问题，包括来自企业外部和组织内基层员工的数据。他们很果断——制定方向性选择并付诸行动。 为了带来需要的改变，这些领导者开始广泛宣传他们的愿景和战略，以在大范围的人群中获得理解和参与。他们利用每一次可能的机会一遍又一遍地重复关键信息。在交流中他们尽可能做到简明易懂。他们允许别人挑战这些信息—因而建立起健康的对话机制，以此替代静止的单向独白。并且他们以自己的言行一致来增强信息传递的可信度。在大多数情况下，他们成为期望中新文化的生动体现。他们通过将人与合适的愿景及公司战略联系起来，这些领导者授权给志同道合的管理者，这些管理者往往想要引进需要的改变，而又受困于人。 于是这些领导者激励大量的中层管理者在他们的区块、部门和组群中为创造改变而发挥相似的领导力角色。在实施的过程中， 高层管理者强调能够吸引管理者价值观的那部分愿景。他们给这些管理者尽可能多的自主权以行使需要的领导力。他们积极鼓励发挥领导力的尝试，认可并奖励尽可能多的成功。 因此，大部分改变发生了。新的企业战略开始出现，在竞争激烈的环境中，这种战略很有意义。结构调整推陈出新，通常是层级减少，程序简化。人们开始更加关注顾客、成本与优秀的表现。绩效随之提升了。 当这些领导开始工作时，只有一小部分人特别理解并同意他们的所作所为。但当其努力产生正向效应时，他们的联盟队伍会随着时间的推移而越来越壮大。当这些结盟发展扩张时，新文化也在成长。这些新文化适合公司的环境，并且能更好地适应变化。在一个大环境中，带来这些期望所用的时间很重要：大约是5—15年之久。 随着从好到非常好的文化变革，企业的绩效得到提升。更为重要的是，非常了解这些历程的人都一致认为，融入其中的企业在未来发展的过程中处于更为有利的地位。 高层管理者面临的挑战各不相同。一种好的文化一旦沉淀下来， 它也同样重要。１我们的研究建议，公司的总经理们这时就得应付某种紧迫且为难的局面。从某种意义上说，挑战就是要精心协调好有难度的平衡，这个行动的后果决定了促进绩效的文化是否得以保持。 保持一种好的文化需要兼具维持核心适应性固有的价值观， 和灵活把握多数实践和其他价值观。 它需要努力争取胜利。但是不允许随成功而产生的自豪发展成傲慢和自负。而且它需要提供强有力的领导，而非抑制或消除自下而上产生的精细领导计划。 我们的研究建议用两套行动措施帮助解决这些困境。首先， 管理需要区分基本的价值观和行为，这些价值观和行为能够有助于适应具体的实践，以应对当今之需，并执行到位。 在论及文化时，这种区分做得清楚无误。这也需要认真注意所有关于文化和所有内部培训课程的书面阐述。它需要用具体的行动进行反思和加强。缺少这种区分，不具长远意义的实践会很容易成为文化中重要的力量。这种实践会演变为“圣神的”传说， 僵化、抗拒改变并最终损坏经济绩效。 其次，尽管管理者需要强化员工的自豪感，他们也必须对其他人和他们自身的傲慢采取零容忍。他们需要面对，并且让其他人面对在现实中所经历的许多失败。他们需要创造一些活动，让管理层中的每一个人必须接受顾客的不满，股东的恼怒及员工的疏远——不是为难或惩罚这些管理者，而是让他们警醒，并帮助他们实事求是地评估自己的强项和弱势。而这种方式必须持之以恒。 这两种行为，如果强调一种而忽视另一种，将会造成严重的问题。单单强调适应性的价值观和行为将难以成功实施当今最新的战略和战术。对傲慢不宽容，并只是持续关注存在的问题，会令人感到压抑，而最终失去权利。这个挑战就是获得正确的平衡。 虽然这些行为并不容易，显然，这两种类型的行动实施起来并不容易。我们的研究表明，这种实施既是必要的，也是可行的。 最终，数十位，数百位，甚至数以千计的管理者开始投身于成功的文化变革中—不只是高层，而且在中层和基层中。若没有这些努力，在一些新的首席执行官开始发挥强势领导前，主要的文化变革是不可能实现的。 然而，优秀的高层领导者是我们所研究的案例中的重要因素—通常是很小一部分人来实施领导。这个领导授权其他看到改变需要但受制于旧文化的管理者和员工。这也可以赢得那些还没有认识到主要变革之必要性的其他人的心。在当今许多组织中， 提供这种领导力无疑是管理层的头号挑战。 据我们测算，大部分公司现在没有充分适应于产生优秀长期经济绩效的文化。要创造这样的文化，我们的研究强烈建议高管需要做比搞好管理更多的事情。优秀的管理，从本质上说，是保守的，渐进式的和短期的。因此，仅有最好的管理是不能创造主要改变的。领导力，只有当需要巨大而艰辛的改变时，才具有魄力、愿景和活力—并且文化变革常常是巨大而艰辛的。 直到20 世纪70 年代晚期和20 世纪80 年代早期，在这个适度竞争的世界中才有充分的稳定（见图11–4）。这使得企业有相对不适应的企业文化和管理取向的企业领导者得以生存和发展。现在情况并非如此。我们看到，所有的证据表明，至少在下一个10 年中，未来是更为不稳定的，而且竞争激烈。 ★文化决定思维方式，企业文化对企业长期经营绩效的增长有重大作用 ★企业文化在10年内可能成为决定企业兴衰的关键因素 ★理性和高效的组织中，对企业业绩存在负面作用的企业文化也经常存在 ★企业文化不易改变，但它们可以转化为有利于业绩增长的企业文化 ★新零售、传媒、营销、航天航空、服装、汽车、银行、食品、个人护理、医疗…… 历经22个行业的207家企业的深入研究：灵活适应性的企业文化能显著促进企业的长期业绩