领导力教练（世界著名企业教练们的实践心得原书第3版）

作者简介

萨拉·麦克阿瑟，sdedit创始人，拥有近20年的出版经验，专长于管理、领导力和高管教练写作。她是《AMA领导力手册》的编辑之一。 劳伦斯·莱昂斯，国际知名的组织变革与领导力发展专家，Metaco rp集团的总监，英国亨利商学院的访问学者。之前，他曾经是加利福尼亚州高管教练网络的高级副总裁、战略领导力联盟的欧洲执行总监、商业教练世界顾问委员会的成员。早期劳伦斯曾经担任“欧洲硬件工程”的技术总监，为一些初创企业、小型或者大型企业(如DEC)工作。 他服务过的客户包括：安捷伦科技、BAE系统公司、英国广播公司、英国航空公司、比利时通信公司、比荷卢经济联盟、德意志银行、汉莎航空公司、甲骨文公司、必能宝公司、南非石油、联合利华等。他也是《创造未来的组织》的联合作者及“领导力教练”系列书籍的创始编撰者。 马歇尔·戈德史密斯，博士，马歇尔是被120位重要企业CEO选出来与他们的管理团队一起工作的少数高管教练之一。他的几本著作销量超过百万册，包括《纽约时报》评选的畅销书《魔劲》(MOJO)和《没有屡试不爽的方法——成功人士如何获得更大的成功》，也是《华尔街日报》排名第一的商业书籍和哈罗德·朗曼奖(HaroId Longman Award)年度商业书籍的获得者。

内容简介

第2章居于战略核心的教练 教练的情境 想象一下，在一个宽敞明亮的大会议室里，一群 人坐在一张擦得光亮的桃木桌子的一角，看起来像是 同事，为了敲定一桩生意而聚在一起。旁观者可能觉 得他们是朋友或者竞争对手，正在解决一些明显很复 杂的问题。他们轮流在白板上写着什么，某个人详尽 阐述了一个观点，其他人开始深思。一个新鲜的想法 点燃了他们的灵感，他们非常愉快，从每一个可能的 角度进行探讨，为最终达成一个深思熟虑的行动计划 而努力。 对旁观者而言，高管教练的过程可能看起来只是 一场愉快的交谈。但是，在这种交流发生的“此时此 刻”这个场景背后，其实有着复杂的背景。有人把高 管工作的作用描述为继往开来。任何职业都是在一个 工作环境中进行的，其基本规则一直处于变动之中。 围绕这一点，我们发现，当今世界，人们与不同的利 益相关方合作——经理、直接下属、合伙人、供应商 、顾客。具体的关系结构包括政府、贸易联盟、银行 、股民、股市，等等。这些都显示，高管工作的环境 ，是一个竞争性和目的性很强的组织世界。此外，还 有另一个世界——一个经常完全被管理书籍忽略的世 界，这是我们在教练过程中迫切需要知道的。这是一 个与商业、工作无关的社会化、个人化、家庭化的世 界。这是我们必须承认的，超出工作之外的“生活” 世界。 为了更好地支持高管的自我发展，教练对话必须 能够整合这些领域。优秀的教练能够帮助高管或者团 队在任何领域开发潜能和提高业绩。 更复杂的情境是，高管带领的团队（如项目团队 、工作组或者委员会）中的成员往往是流动的，有人 来，有人走。团队、个人和组织的目标也会随着时间 而改变。而且，组织本身也会不断地更新它的定位、 使命和组织结构。 教练对话就是在这样的背景下发生的。，我们的 研究显示，教练对话只要实施得当，几乎总能获得成 功。看似简单的教练对话居然能够直面所有的混乱和 不确定性，不断地创造辉煌的成果，这是令人吃惊的 。对于那些偏颇地认为教练只是一次平等的对话的从 业者来说，教练技术无疑难以获得持久的成功。但其 实，教练技术不仅能够在战略意义上获得成功，而且 能够在日常的结构性对话中获得成功。 对话 优秀的教练过程很不容易。最大的挑战是如何将 高管带人一场针对当前目的的对话。这个打消他人疑 虑的简单问题——“我们应该谈什么”，竟然很难回 答好。因此，教练与高管常常像侦查员一样工作，双 方一起选择一条合适的路径。教练技术具有潜在的高 影响度和高风险性。向错误的方向出发可能导致糟糕 的结果，让高管和公司都感到失望。相反，找到正确 的路径将获得极高的回报。 对话是教练技术的核心。对话中的两个人，一个 是大型企业的高管，负责一项很重要的业务；另一个 是高管教练——不是那家企业的员工或顾问。高管有 决定百万美元支出的权限，而教练没有任何企业权限 。但是，仅仅通过对话，这个外来的教练就能产生重 要的影响。他既没有正式的权力，也没有直接的管理 责任，但他最大的愿望是深刻影响这位高管的思考和 行为方式。 融洽的关系对于确保对话取得进展非常重要。双 方之间的“化学反应”必须迅速促进信任和信誉的建 立；高管必须相信教练不是在浪费他的时间。教练良 好的倾听技巧以及表达真诚反馈的能力十分关键，可 以让对话建立在真实的基础上。教练和高管需要探讨 如何将短暂的、情境性的因素和与生俱来的、需要注 意的那些因素区分开来。当公司处于动荡的环境时， 这个筛选过程往往需要精心的判断。从原始信息中梳 理出事实的每一分努力都很有意义：经过仔细验证的 信息，能够决定整个教练项目所取得成果的质量。 任何教练式对话的直接或者战略性力量主要取决 于它的问题的性质。问题可以用来挖掘潜在的话题， 或者帮助高管重新考虑一些工作或者计划行动过程。 高管的态度或观点可能要么被加固，要么受到挑战： 也就是说，这个人当前的道路要么被确认，要么被探 查。即便对话只是确认了一个人当前行动计划的有效 性，它也是有价值的——价值在于增加高管的信心， 同时将商业风险保持在可控范围内。 教练技术将重新对实际情况起作用，如果好的问 题后面紧跟着有启发意义的分析、详细的行动计划， 并不断地回到工作环境中检验。与高管一起工作，教 练会从他们的谈话中最终形成一个行动计划。一场教 练式面谈的终点，一定包括高管计划尝试某种新的行 为。最重要的是，任何教练活动的完整价值只有当一 种新的行为真正在现实世界中实施时，才会显现出来 。在这个舞台上——在教练式面谈结束以后——教练 鼓励高管跟随并执行这个计划。在某种意义上，教练 现在扮演了记忆和良心的角色。因此，教练技术最好 被看成一个持续的过程，或者一个持久的系统，而不 只是一次面谈。 一位好的教练不需要是高管所做工作和所在行业 的专家。一位好的教练甚至不必掌握像高管那么范围 广大的社会技能。带着对商业的合理欣赏和人际的活 力，一位好的教练只是一个能建立融洽关系的过程型 的人。他了解高管当下的环境；他在提供反馈时诚实 而勇敢；他是一位好的倾听者；他会问好的问题；他 既善于畅想又善于分析；他是一位好的计划者，会考 虑接下来做什么，以及最终会怎么样。 在教练过程中释放出来的强大力量必然会迫使高 管和教练去考虑几个严肃的问题，比如：在这场谈话 中，构成成功的因素有哪些？具体而言，谁是我的客 户？隐私问题应该如何对待？哪些话题超出了教练范 围？那些影响工作绩效的问题在多大程度上被认可？ 面对这些伦理难题，教练必须通过努力使谈话与目标 保持一致。教练必须足够勇敢地推动高管前进——往 往通过面对某位高管忌讳的话题，或至今一直被有意 忽视的。对话总是能够帮助高管追求他选择的目标， 而不是完全被教练牵着鼻子走。总之，教练技术是一 种助长，而不是提建议。虽然高管坚持目前所能确定 的最成功的路线是必要的，但是没有人能保证这条路 会很容易找到，或者很容易走。 这让我们看到好的教练技术的两个关键见解：首 先，观察谈话背后的问题是必要的，这能让人意识到 ，没有背景，这场谈话不会简单地发生。最强健的教 练技术依赖于广泛告知的对话。在教练活动开始之前 ，要在搜集、验证、分析信息方面做大量的工作。这 些信息包括高管工作所处环境的市场、技术、政治现 状。同事、合伙人、直接下属的印象提供了高管人际 互动方面的重要信息。有时，前进的唯一道路就是从 高管自己的一件轶事谈起，但是真空中的教练活动是 一场危险的游戏。 第二个见解是让我们超越一对一的面谈。通过在 教练式对话中融人组织的气质，个人行为改变与组织 的有计划的改变可以联系起来。当整个组织都参与时 ，教练活动就变成了战略性的。而且，在一个现代学 习型组织中，团队教练活动和战略思维的发展可以变 成同一件事情。 对教练来说，战略不仅仅存在于季度利润目标中 。那些从事战略教练的人丰富了战略的含义，使之至 少包含个人、团队和组织因素。战略高管教练活动是 一个包含其中的实用方法，其中融入了仪表板或者平 衡计分卡的理念，能够很好地适应一个连基础原则都 不断变化的复杂世界。P10－13