心法(顶级项目经理的修炼之路)/项目管理实践三法

作者简介

郭致星，教授、知名实战派项目管理专家、**项目经理、*****项目经理、CSERM、PMP。 高技术研究发展计划（863计划）、重点基础研究发展计划（973计划）、重点专项项目风险管理专家，**重点工程项目管理专家组成员。 15年研发项目、总承包项目和**大型工程项目的项目管理经验，主持了二十余项大中型项目的研发和管理、主持项目涉及航天、电子、保险、交通、公安、工商、互联网等。 出版专著多部。

内容简介

1.1.1 项目经理*像只是一个职位 细数职场与项目有关的职位：项目助理、项目 专员、项目策划、项目工程师、助理项目经理、项 目经理、项目管理师、**项目经理、**项目经 理、项目总监…… 许多工作一看即明，可唯独这个项目经理高深 难辨。它可能是一个完整项目或产品的负责人，或 者也可能被指代成某个产品研发部门的负责人，即 产品部经理（这个是*多被业外人士所误解的）。 其实，项目经理于此时此刻，*像只是一个职位— —一个做项目的人，就像客服经理有的或许只是一 个客服。具体的工作职责所在组织又常说不清。总 之，项目中找不到责任人的工作都归你了！说白了 ，组织需要你在项目上做什么你就做什么吧！所以 ，这也是为什么在一群项目经理讨论做什么的时候 总有唇*舌战，而且，每个人心中总有一只坐井观 天似的小青蛙。 美国人给出了一个所谓的**版定义：“项目 经理是指由执行组织委派，领导团队实现项目目标 的个人。”[《PMBOK@指南》（第6版）] 在*大多数**企业里，项目经理都是在有责 无权条件下实施项目。说起来也有其合理性。高层 管理者从一开始就知道项目经理干的是“神”一样 的人才能干出来的事，工作本身就极具挑战性、失 败风险随时伴随。他们时常担心，如果项目经理被 授予过大的权力而被滥用，将导致项目出现*多不 应该出现的问题，届时领导也难辞其咎。反之，如 果项目经理没有太多权力而仅承担责任，通过跨部 门协调来推动项目进程，就可以避免犯太大错误的 可能——没有权力也就没有机会做犯错的决策。 这样一来，项目经理就需要“借力”来推动项 目，这种借力往往通过汇报和审批来实现。自然， 这甚是麻烦！但由于有各级和各方领导把关，风险 会小很多！所以，对企业领导来说，为了确保企业 的利益，越是挑战大、风险大的项目，越不敢授权 给项目经理，反而常要把责任放在项目经理身上。 有责无权的项目经理就是“神”一样的职位， 也使得多项目经理极为郁闷。 首先，他既不给团队成员发钱，也决定不了团 队成员升迁（常见情况），还安排团队成员干活， 自然是不被员工待见的。 其次，他时不时跟职能部门争资源、给职能部 门添麻烦，这些部门经理们自然是烦项目经理的。 *后，老总们见到项目经理时，听到的总是一 堆坏消息。不是进度拖期了。就是成本超支了；不 是质量变坏了，就是客户不满了。在老总们眼里， 项目经理是“从不带来好消息的人”。 可见，项目经理就是一个被组织上下所有人“ 讨厌”的人！ 如果你喜欢一个人，就让他去当项目经理，因