六西格玛手册/精益思想丛书

作者简介

内容简介

2．变革规范。规范由标准、模范和引导群体行 为的范式构成。所有的组织都有规范或者对其成员 的期望。如果组织规范不变，变革就无从谈起。真 正的六西格玛组织希望以数据驱动的决策为规范， 聚焦于关键利益相关者的价值最大化。 3．变革组织的系统和流程。它是变革真正起作 用的“肉的部分”。归根结底，所有的工作都会反 映到流程中，质量改善需要表现为流程和系统层面 的优化。然后，没有员工行为方式的变更以及组织 规范的改变，持续的流程优化就不可能发生。 变革代理人主要通过说服受变革影响的利益相 关者来达到以上目标。说服工作在流程层面不是易 事，在组织层面则尤为困难，下一节将详细讨论这 个问题。 日复一日的工作压力，加上与生俱来的变革难 度，很容易让时光匆匆流走而毫无进展。让公司持 续运转需要全身心的投入，如果当前出现的问题不 能快速解决，那么以后的目标达成必将受到影响。 如果没有变革代理人不断表达对达成目标的担心， 那么领导层很可能会忘记转型的必要性。变革代理 人的工作就是成为领导层的“良知”，并在进度落 后的时候及时进行质疑。 转型过程 在多年深入研究的基础上，Kotter(1995)提出 了组织转型的八步法。考特认为，当管理层将转型 当作一个事件而非过程来对待时，变革努力就会失 败。成功的变革转型过程需要几年时间才能完成， 一旦出现要加快进度的压力，其中的某些步骤就会 被跳过。就像过早宣布胜利一样，这样做对取得成 功非常有害，它会消减已经形成的势头，破坏已取 得的进展。考特认为对于一个成功转型，如下八个 步骤缺一不可。 1．制造紧迫感。使用市场数据、竞争分析或者 新近发生的危机(不要浪费任何好的危机)来让管理 层中的大部分成员(考特建议为75％或以上)相信， 与变革带来的未知相比，没有变革的业务模式风险 更大。受影响领域的负责人(比如，实施公司转型时 的总裁或者业务单元转型时的业务负责人)必须身体 力行，真心倡导变革(即用语言和行动展示)。 2．形成强有力的指导核心。在组织内组建一个 由有影响力的人组成的团队来集体领导转型工作。 有时在转型过程中高层经理的参与必不可少，因此 让他们负起领导责任可以获得他们的认同和支持， 转型工作不至于因为高级经理的缺席而受到他们暗 中破坏。之前建议的六西格玛执行委员会就是符合 这个条件的一个例子。采用团队的形式可以确保他 们积极参与，也可以预防部门之间的地盘争夺战。( 更多信息请参见第5章的网队建设部分。) 3．建立愿景。新组织和目前的组织有什么不同 ?考特强调，需要将描述愿景的措辞进行简化，保证