新零售(线上+线下+物流)

作者简介

董永春，擅长微商品牌建设、团队裂变，拥有15年的实体团队建设和培训经验，目前受聘于多家品牌微商企业，担任系统训导师及商学院院长。如阿里特训营团队裂变首席导师；浙江工业大学就业指导师；浙江聚心公益促进会商学院副院长；上海交通大学特聘教练导师；浙江丰楷文化传播有限公司董事长；特诺斯企业管理咨询有限公司创始人；浙江丰楷创视界科技有限公司董事长；时代光华特聘导师；三三裂变招商系统创始人；“点亮微直播”联盟会员。2016年、2017年连续两年被授予“新微商品牌训练及招商系统领军人物”称号。

内容简介

新零售： 线上+线下+物流 董永春 编著  内 容 简 介 新零售是消费升级的产物，是一种更先进、更人性化的商业文明。在可预见的未来，将没 有电子商务这一说，也没有传统零售一说，只有新零售。只有当线上线下和现代物流完美融合 在一起，无限逼近消费者的内心需求，为消费者提供高效率、高体验值的服务，才能诞生真正 意义上的新零售。 新商业时代，传统零售（线下零售和传统电商）如何做精，如何获得新能力、新思维、新 方法和新工具，以便更高效地为消费者提供超出其期望值的消费体验和服务，是本书要探讨的 核心问题。 本书封面贴有清华大学出版社防伪标签，无标签者不得销售。 版权所有，侵权必究。侵权举报电话：010-62782989 13701121933 图书在版编目(CIP)数据 新零售 : 线上+线下+物流 / 董永春编著. — 北京：清华大学出版社，2018 ISBN 978-7-302-49515-4 Ⅰ. ①新… Ⅱ. ①董… Ⅲ. ①零售业 商业模式 研究 Ⅳ. ①F713.32 中国版本图书馆CIP数据核字(2018)第024754号 责任编辑：刘 洋 封面设计：李召霞 版式设计：方加青 责任校对：宋玉莲 责任印制：李红英 出版发行：清华大学出版社 网　　址：http://www.tup.com.cn，http://www.wqbook.com 地　　址：北京清华大学学研大厦A座 邮　　编：100084 社 总 机：010-62770175 邮　　购：010-62786544 投稿与读者服务：010-62776969，c-service@tup.tsinghua.edu.cn 质　量　反　馈：010-62772015，zhiliang@tup.tsinghua.edu.cn 印 装 者：三河市国英印务有限公司 经　　销：全国新华书店 开　　本：170mm×240mm 印　　张：14 字　　数： 214千字 版　　次：2018年4月第1版 　 印　　次：2018年4月第1次印刷 印　　数： 1～4000 定　　价：49.00元 ————————————————————————————————————————— 产品编号：077606-01  研究零售业的发展史，不难发现一条隐藏的路径，零售业的每一次革新， 其本质都是为了提高零售服务的效率，都是在围绕“成本、效率、体验”做文 章，当线下零售不能满足消费者需求时，电子商务应运而生，当纯粹的电商不 能为消费者提供完善的消费体验时，强调线上线下充分融合的新零售随之诞生。 但无论商业模式如何演变，升级的只是各种形式和手段，而零售的本质是 不变的，今后零售业可能会演化出更多新的业态，但无论怎样发展，最终还是 会紧紧围绕“成本、效率、体验”来推进，即如何以更低的成本、更高的效率、 更好的体验来满足消费者的需求。 消费者需求和体验的满足，涉及零售商经营、服务的各个环节，涵盖经营、 管理、服务、配送、售后等所有人员，包括线上线下等各个终端。它是一个综 合的、立体的、全维度的感受与评价，是一个系统工程。消费者需求的满足程 度和体验的优劣，取决于其中的“短板”而非“长板”。因此说，不论是线上 线下的充分融合，还是新零售的数据运用能力；不论是零售生态系统的构建， 还是智能物流、智慧门店的打造，它们的目的只有一个——更好地满足消费需 求，提升消费体验。 商业做到极致，都会上升到哲学高度。零售哲学的本质在于：谁能更高效 地服务消费者，谁能够为消费者提供极致体验。 传统零售模式，以自我为中心，更关注自身利益，属有我之境。 新零售的模式，以用户体验为中心，更关注用户需求，属无我之境。 从方法论上讲，新零售没有固定的模式和路径可寻，新零售更是一种动态 零售，演变的是形式、模式和物种，不变的是为消费者提供一流服务和体验的 初心。 编者 2018 年2 月  IV 线上+线下+物流 新零售： 四、全渠道的挑战：能否实现同款同价/ 28 第四章新零售的本质/ 31 一、新零售的本质是效率革命/ 31 二、新零售没有固定的图谱/ 34 三、新零售仍是零售/ 36 第五章新零售+新物流/ 39 一、新零售呼唤新物流/ 39 二、新零售的新能力之——智能物流/ 41 三、物流云升级/ 44 四、物流“最后一公里”争夺战/ 45 第二篇 零售+大（小）数 据：每个企业都要 变为数据公司 第六章新零售：实现零售的数据化/ 50 一、“大数据”的商业价值/ 50 二、新零售的新能力——零售数据化/ 52 三、打造智能线下卖场/ 54 四、新零售要打通线上线下，整合核心就是大数据/ 57 五、如何玩转新零售大数据分析/ 59 第七章客户数据的智能应用/ 63 一、挖掘客户需求，为用户画像/ 63 二、精准营销，精准推送/ 65 三、大数据会员管理/ 67 四、把控生产，达到零售升级/ 69 第八章大数据时代的零售小数据/ 72  一、挖掘零售小数据/ 72 二、发现痛点，只需研究少量典型客户/ 74 三、观察客户接触的“MOT” / 79 第三篇 零售+生态系统：新 零售应是一种共享 共赢型零售 第九章零售+生态：打造全零售生态圈/ 84 一、做生态：电商巨头的新零售生态系统/ 84 二、线下零售的小生态/ 86 三、新零售的全域营销/ 93 第十章零售生态系统的新能力/ 99 一、供应链能力：对上游供应链的控制/ 99 二、社群营销：对下游消费者的触达/ 101 第十一章新零售的新趋势/ 107 一、零售市场的重返实体店现象/ 107 二、电商的入口演变/ 109 三、零售新物种：知识自媒体电商/ 112 第四篇 零售+超预期体验： 无限逼近消费者内 心真实需求 第十二章新零售：以用户体验为中心的零售模式/ 116 一、新零售：“购买驱动”到“体验驱动”的转化/ 116 二、线下门店是新零售体验致胜的重要一环/ 119  三、线上提供便利，线下提供体验/ 123 四、致力于为顾客提供超预期体验/ 126 第十三章用户思维：真能站在客户角度考虑问题/ 130 一、消费权利转移，倒逼商家转变/ 130 二、从产品思维到用户思维/ 134 三、强化顾客关系管理/ 136 第十四章消费升级：捕捉消费者的需求变化/ 142 一、挑剔型顾客是零售商的宝贵资源/ 142 二、决定消费者去留的究竟是什么/ 144 三、新零售就是为顾客解决问题/ 147 四、与时俱进，满足顾客新需求/ 149 第十五章场景优化：线下零售体验升级的入口/ 153 一、线下门店环境创新的三个维度/ 153 二、新零售的场景思维/ 155 三、打造多重感官的消费体验/ 157 四、借助场景营销优化顾客体验/ 159 第十六章智慧零售：提供酷炫的消费体验/ 162 一、智慧零售：借助物联网技术提升门店体验/ 162 二、智慧零售：借助互联网技术提升门店体验/ 165 三、智慧零售：借助黑科技提升门店体验/ 167 四、借助互联网思维改善用户体验/ 169 第十七章服务精进：满足日渐挑剔的客户/ 175 一、人是万物的尺度，打造有温度的零售/ 175 二、学习日本零售业的暖心服务/ 177 三、不容忽视的售后服务/ 179 四、让顾客口碑相传/ 181  第五篇 零售+精细化管理： 对“人、货、场” 进行价值重构 第十八章对“人、货、场”进行价值重构/ 188 一、新零售需要匹配综合运营能力/ 188 二、新零售商品定位的几种模式/ 190 三、新零售企业的精细化管理/ 196 四、员工行为的重塑/ 197 第十九章商业做到极致的秘诀/ 203 一、商业做到极致，都会上升到哲学高度/ 203 二、未来商业，因小而美/ 206 三、用工匠精神对待零售/ 207 参考文献/ 210 后记/ 212  第一章 线下零售的痛点 一、电商的冲击 截至2017年11月11日24时，根据阿里巴巴集团公开的实时数据，2017 年淘宝、天猫“双十一全球狂欢节”单天实现总交易额1 682亿元，其中来自 移动端的订单高达90%。 自2009年阿里巴巴集团开始策划“双十一购物节”以来，短短九年间，从最 初的5 200万元销售额，到2017年的1 682亿元，实现了三千多倍的增长（见图1.1）。 1 4001 2001 8001 6001 000800600400200020090.5220109.36201152201219120133622014571201591220162017年份 1 2071 682 交易额（单位：亿人民币） 图1.1 阿里巴巴2009—2017年“双十一”销售额 从表1.1看，阿里巴巴的电商销售额同我国近十年来的网络零售市场高速 增值态势保持同步。  第一篇 线上线下无缝结合的新零售：零售 + 线上线下互联 表1.1 2008—2016 年网络零售规模占社会消费品零售总额比例a 年份网上零售总额（亿元）增速（% ） 占社会消费品零售总额比例（% ） 2008 1 281.8 +138.4 1.3 2009 2 630 +105.2 2.1 2010 4 610 +75.3 3.5 2011 7 846.5 +70.2 4.4 2012 13 040 +66.2 6.3 2013 18 500 +42.0 7.4 2014 28 211 +49.7 10.6 2015 38 285 +35.7 12.7 2016 55 556 +26.2 12.6 通过表1.1 数据可以看出，我国网络零售市场无论是绝对值、增长率，还 是占社会消费品零售总额的比例，都处于高速增长状态。 网络零售从零起步，自2008 年起进入高速增长阶段，到2014 年网络零售 规模占社会消费品零售总额比例首次突破10%，2015 年，这个记录再一次被 刷新，高达12.7%。 这是什么概念呢？我们来做一下横向比较（见表1.2）。 表1.2 2015 年全球零售电商指数b 国家排名相对2013 年排名变化 美国（United States） 1 +2 中国（China） 2 -1 英国（United.5 中可以看出： （1）只有6% 的顾客愿意等到第二天店铺营业； （2）有63% 的中国顾客期望能从该商家的网站或手机APP 购买，这一 比例远高于43% 的世界平均水准； （3）与往年相比，接受“线上购买送货上门”网上购物的消费者比例从 59% 下滑至 44%； （4）倾向于“在手机APP 购买或网上购买后去实体店自提”的消费者比 例则增加了一倍； （5）有25% 对价格敏感的消费者会因为商家不在营业时间而放弃购买， 转而在网上寻找最优价格。  第一篇 线上线下无缝结合的新零售：零售 + 线上线下互联 这些数据的意义在于，互联网时代的消费者面对近乎无限时间、无限空间的 选择，变得越来越没有耐心，不愿意等待，希望能够即时购买，即时得到自己渴 望的商品、服务。商家如果无法满足他们的这一需求，消费者就会转而寻找下一家。 零售商经营生态系统上的任一触点出现空白，或体验出现偏差，都有可能 导致消费者的流失。 新零售对应的消费者有三种：社交消费者（Social consumer ）、本地消费 者（Local consumer ）、移动消费者（Mobile consumer ）。传统零售商之所以 不能为消费者提供满意服务，在于其销售渠道过于单一，效率低下，传统的零 售分销模式已进入微利时代，而全渠道零售将成为零售业的未来，线上线下零 售商需以消费者为中心，整合线上网店、线下实体店，打造全渠道消费触点， 旨在为消费者提供一致性、无缝的全流程消费体验，从而满足消费者购物消费、 娱乐和社交的综合体验及需求。 新时期的消费者一次购买行为可能要横跨几个渠道。比如，消费者在线下 零售店看到一款服装，经过试穿，找到适合自己的号码，想得到更实惠的价格， 决定等回去后在网上购买。 可见，任何一个被独立分割的渠道都不能有效满足消费者的全部需求，因 此，传统零售要着眼于布局全渠道，打通各个环节，充分增加消费者的接触点 （见图3.6），让消费者能够突破时间和空间的限制，享受随心所欲的便捷购物、 便捷消费。 实体自营店、实体加盟店、电子货架、异业 联盟等 自建官方B2C商城、进驻电子商务平台如淘宝 店、天猫店、京东店、苏宁店、亚马逊店等 自建官方手机商城、自建APP商城、微商城、 进驻移动商务平台如微淘店等 实体渠道 电商渠道 移动渠道 图3.6 全渠道的消费者接触点 比如，优衣库就围绕消费者需求，建立了官网、天猫旗舰店、手机APP、 实体店等多个渠道，极大地提升了消费者的便捷度和购物体验。  从实践上看，全渠道的核心运营元素，即实体店、网店和物流的高度融合， 使传统零售的“人、货、场”在物理空间和时间维度得到最大的延展，实现全 渠道销售和全生命周期。 全渠道是对零售业的一场变革，既是对传统实体零售的变革，也是对电商 的变革。全渠道的一个最大优势在于，所有零售终端都可以共同卖一盘货，同 时又能做到对不同时间段、不同空间的消费者实现全覆盖。 传统零售商务做全渠道，就会遭到来自实现了基因突变的竞争对手的降维 打击，天猫、京东、当当、亚马逊等电商是如此，线下的百货店、购物中心、 超市、专营店、专卖店等也都是如此，用阿里CEO 张勇的话——原有商业模 式会被逐步淘汰。 四、全渠道的挑战：能否实现同款同价 实现全渠道布局的最终目的是做到线上渠道和线下渠道的充分融合，但眼 下零售商的线上终端与线下终端往往是不融合的，甚至是自相矛盾，互相打架。 甲骨文公司于2015 年发布的“零售无国界——洞察现代商业零售业”报 告显示，高达78% 的受访者称全渠道体验是提高消费体验的关键，他们希望 所有渠道都能提供统一的消费和服务，包括：商品品质的一致性、服务水准的 一贯性、价格的一致性、产品或品牌信息的高度一致性、服务的一致性、消费 者体验的全周期一致性、跨渠道商品品质的一致性等。 其中对零售商最大的挑战在于，如何做到全渠道的同款同价。 1 第三方产品的同款同价 如果零售商经营的产品无法在系统内或同竞争对手实现同款同价，则价高 的一方一定会被打败。 比如，同样是一本书，同样是正版，产品本身没有任何差异。在实体书店 购买，需要原价，最多打个八折，而在网上购买能打到七折、六折，甚至更低。 又如，某知名国产家电品牌，以往只有线下渠道，终端被代理商、经销商  第一篇 线上线下无缝结合的新零售：零售 + 线上线下互联 把持；现在有了线上渠道，终端由品牌商直供或特供。特供款和直供款，直接 冲击了线下渠道，而品牌商的同款同价政策让线上终端又叫苦不迭。 全渠道不仅涉及线上线下的零售商，更涉及所售产品的品牌商，牵涉到复 杂的利益关系，需要进行彻底的加盟分销体系变革。 即使是同一零售商系统内的某款商品的线上线下同价也很难推行，比如， 苏宁在线下门店和线上商城苏宁易购采取的策略即是——平销（平常正价）商 品，双线同款同价；促销（活动促销价）商品，活动期双线同款不同价。问题 是苏宁各种名目的促销活动繁多，有时线下实体店促销，有时苏宁易购促销， 有时苏宁易购第三方商家促销，最终使得“同款同价”的政策沦为噱头，搞得 消费者也不买账，弄不清究竟是线上好还是线下好。 2 自有产品的全渠道同款同价 自有产品做到全渠道同款同价，比较容易一些，我关注过两个品牌，这一 点做得比较成功。 一个是日本品牌“优衣库”，自2009 年入驻天猫后，一直坚持线上线下 同款同价；另外一个是中国品牌“海澜之家”，也是奉行线上线下同款同价的 经营策略。 目前来看，这种策略是成功的。两家企业线上渠道销量在迅速增加，与此 同时，线下实体店也在逆势增长，不断增开新店。 当然，线上线下同款同价，说起来容易，实则背后会涉及错综复杂的利益 纠葛，也事关品牌的运营水准。这是针对大型连锁品牌而言的，对于中小型实 体商家，由于议价能力有限，更难以争取到“线上线下同款同价”的优厚待遇。 3 被玩坏的“网络专供款” 随着网购的兴起，消费者被吸附到线上，同时，传统商家吃透了消费者的 心理，顺势推出各种网络专供款产品。 网络专供，顾名思义，只供网络渠道销售。同实体商场、专柜供应款相比， 从外观上几乎识别不出来差异，“貌似”同款。但网络专供款，由于价格更低，  虽然质量没问题，也属正品，但在用料上、功用上会有所缩水。 例如，刘女士在某电商网站看到一款某知名品牌的羊绒衫，售价只有商场 专柜的30%，便抓住机会，一次性给父母买了三件。 结果，收到货之后发现手感跟商场专柜货品相差甚远，她仔细对比了一下， 才发现专柜销售的羊绒衫羊绒含量为80%，而她购买到的网店“同款”羊绒 含量只有35%。 这一发现让刘女士气愤不已，遂去找网店客服理论，对方倒也坦然，直白 地表示，“这本来就是网络专供款嘛！要不然怎么可能打三折？” 事实上，各大厂家设计“电商专供款”产品早已是公开的秘密，只不过很 多消费者还被蒙在鼓里。 在大型家电领域，“差别供货”早已是公开的秘密。为了应付那些爱打价 格战的电商，生产厂家就单独为电商渠道定制“专供机型”。 “同一个厂家生产的平板电视、冰箱、洗衣机等产品，供应给实体卖场和 电商渠道的货并不一样。”一位在广州从事某品牌家电销售的资深人士透露： “即使是同一型号的产品，‘电商版’在外观设计、液晶屏类型、底座选材、 能效等级上也都会有不小差距。” 在卫浴领域也是如此，TOTO 卫浴商场实体店销售人员称：“你对比一下 （线上线下产品价格），一个卖几百块，一个卖上千块，价格差距这么大，（产 品）怎么会一样呢！” 汉斯格雅销售人员更是直接称：“网上的不要信。” 卫浴厂家也证实了这一点。 法恩莎卫浴事业部总经理方春表示：“天猫商城与线下产品线‘是不一样 的，价格也有差异’。在天猫上会推出一些电商专供的产品，这部分产品会比 专卖店价格稍低。” 箭牌卫浴电商总监杜博也表示：“箭牌卫浴天猫旗舰店产品80% 是网络 特供，质量没问题，都是同一生产线生产的。” 网络专供款多是廉价款，长期为之，不仅会冲击线下渠道，也会损害品牌 形象，打击消费者信心。  一、新零售的本质是效率革命 我们先来回顾一下零售业的演变史。 1 第一次零售革新：百货店 1796年，Harding Howell & Co的“大时尚杂志”（Grand Fashionable Magazine）商店在伦敦开业，被认为是第一家真正意义上的现代百货商店，用 来销售毛皮、日用杂货、珠宝、钟表以及女帽制品等。 百货店的出现，彻底打破了传统零售业的小作坊式运作模式。百货商店改 变了零售业的两端：在生产侧，能够大批量组织货源，支持商品的大批量生产， 降低了生产成本；在消费侧，像博物馆一样，陈设大量五花八门的商品，使得 消费者的选择余地大大增加，且百货商店巨大的购物空间和良好的购物环境， 让消费者可以实现“一站式”消费，让购物真正成为一种娱乐和享受。 2 第二次零售革新：连锁店 连锁店是百货店发展到成熟阶段的产物。1959年，世界上第一家近代意 义的连锁商店——美国“大西洋和太平洋茶叶公司”成立，正规连锁商业公司 拥有完备的统一管理和规模运作系统。同一品牌的连锁店可以分布在更广的范 围内，一方面提升了零售企业的品牌知名度和实力；另一方面也可以大大降低 成本，提高门店运营效率，使得消费者的购物更为便捷。 第四章 新零售的本质  3 第三次零售革新：超级市场 超级市场，又称自选商场。最早出现于20 世纪30 年代，超级市场将各类 食品、家庭日用品分门别类地陈列于货架上，采取开架销售、顾客自我服务的 模式，提供了全新的购物体验。现代超市还引入了科技含量极高的收银系统、 订货系统、核算系统等运营支撑体系，极大地提高了商品的流转速度和周转率。 4 第四次零售革新：“互联网+”新零售 20 世纪90 年代，随着互联网的普及，电子商务开始诞生并高速成长，由 于突破了传统零售在物理空间和时间上的限制，电商所售商品近乎无限，消费 者拥有了近乎无穷的选择。另外，由于电商颠覆了传统零售的分销体系，改变 了传统零售的成本结构，使得商品的价格大大降低，让利于消费者，提升了运 营效率。 很快，在电商的步步紧逼下，传统线下零售开始“反扑”，进军线上，零 售O2O 模式四面开花。与此同时，生存空间遭受蚕食的线上电商也纷纷开通 线下实体店、体验店，推进线上线下一体化的全渠道新零售商业模式。在互联 网技术和现代物流的助推下，各种新零售业态开始风生水起。 通过零售业的发展史，可以发现一条隐藏的路径，零售业的每一次革新， 其本质都是为了提高零售服务的效率，都是在围绕“成本、效率、体验”做文 章，当线下零售不足以满足消费者需求时，电子商务应运而生，当纯粹的电商 不能为消费者提供完善的消费体验时，强调线上线下充分融合的新零售随之瓜 熟蒂落。 如果对零售业而言，发展是硬道理，那么有效发展才是真理。 京东CEO 刘强东将零售分为四种业态（见图4.1）。 在刘强东看来，这四种零售模式是不断更替的。促使这种更替的，除了不 断提升的顾客体验之外，还有一个重要原因在于零售业态背后的运营成本和运 营效率。 零售业发展趋势是：高效率低成本的零售业态将会取代低效率高成本的业态。  第一篇 线上线下无缝结合的新零售：零售 + 线上线下互联 连锁店式 （家乐福等） 集贸式 （C2C） 四种 零售业态 “互联网+” 零售 大商场式 图4.1 零售的四种业态 第一，传统集贸式零售业态的运营效率较低，平均的库存周转天数 50 ～ 100 天，且成本较高，经过“全国总经销商、省经级销商、市级经销商、 县级经销商到批发商”层层加价，最后，消费者要为此付出30% ～ 50% 的额 外成本。 第二，大商场式业态，通常也需要25% ～ 35% 的渠道成本，需要50 ～ 70 天 的周转期。 第三，连锁店式零售业态，能够将费用率降到20%，甚至20% 以下，能 把库存周转天数控制在五六十天，明显优于上述两种业态，因此，竞争力更强。 京东的成本和效率管控又是什么水准呢？ 刘强东的答案是：“京东电商的成本费用率从来没有超过12%，你在财 报上看到我们费用率可能14%，因为有‘到家’，有很多其他成本放到一块了， 纯粹看电商我们费用率只有12% 左右，第一次把整个渠道的成本降到了12% 以内。我们库存周转天数只有30 多天，我们库存管理了200 万种的产品，传 统零售库存管理只有5 万种，最多没有超过15 万种，沃尔玛全球的产品总数 只有15 万种，但是京东管理着超过200 万种的库存产品，全国200 个库房， 我们依然能把周转天数控制在30 ～ 40 天。”a a　2016 年6 月16 日北京举办的“互联网+”峰会上刘强东的发言内容。  从成本和效率数据上看，京东已经优于其他传统零售业态。 无论怎样演变，零售的本质是不变的。未来，零售业可能会演化出更多新 的业态，但无论怎样发展，最终一定还是会紧紧围绕“成本、效率、体验”来 推进，用雷军的话说：“新零售的本质是效率革命。” 二、新零售没有固定的图谱 新零售包含三个核心要素：线上、线下和物流。 看似简单的三要素如何去组合，才能形成新零售的竞争力？ 没有固定的答案，背后可能有成千上万种方法等待零售商去尝试、去验证， 新零售并没有固定的路线图和一劳永逸的商业模式，应当提倡的是根据企业实 际情况所进行的因地制宜的创新和精进。 常见的新零售进化路径有以下几种。 1 零售+生态 零售生态系统不仅包含线上、线下和物流，还涵盖了上下游的合作者甚至 于内部员工，零售+ 生态经营的即是新商业模式，更懂得经营的合作伙伴、 经营人（消费者和内部员工）。 国内零售+ 生态系统做得最成功的要数阿里集团，宏观上看，自2016 年马云在杭州云栖大会上提出新零售概念后，阿里巴巴就在新零售领域展开了 行动和布局，先后参股苏宁云商、三江购物，战略投资盒马鲜生，再到对银泰 的私有化。此外，再配合马云的个人影响力和全球资源、货源整合能力，一个 庞大的阿里系新零售生态初见端倪。 在微观层面，阿里巴巴通过大数据等新技术来升级智慧型零售门店，提升 运营效率和消费体验，以全面贯通线上线下商品销售、支付、物流、会员服务 等整个商业生态体系。 根据阿里巴巴2017 年第三季度的财报显示，阿里电商业务收入达465.76 亿元，同比增长45%，阿里大力布局新零售战略的成果已初步显现。  第一篇 线上线下无缝结合的新零售：零售 + 线上线下互联 未来，一旦阿里系零售完成“零售+ 线上+ 门店+ 物流+ 大数据+ 体验” 的全面布局和新零售基础设施建设，即零售+ 生态的成熟，将会形成真正意 义上的阿里系零售，极有可能对非阿里系零售实现降维打击，形成致命威胁。 2 零售+ 全渠道 全渠道并非简单地给渠道做加法。 不少线下零售商认为，所谓新零售全渠道，就是将产品、服务搬到线上去 销售，去开个网店，去跟团购平台合作，推出团购套餐，或跟外卖平台合作， 让消费者在网上也能找到自己，这样就做到了O2O 的跨越，实现了新零售全 渠道。 对于线上电商，也是如此，全渠道并非只是在线下开设一些实体店、体验店 那么轻松。其实，不论是线上和线下都绝非只是作为一个销售渠道，就像京东的 崛起不是把货品放在网上销售那么简单，而是一项系统工程，一种系统思维。 新零售全渠道要做到两个关键词：链接与融合。 所谓链接，背后是大数据、新物流、移动技术的较量，具体而言则是衡量 零售企业竞争力的全新网络和移动互联网系统、数据管理系统、线上线下交易 系统、全新的物流配送及商品采购体系、基于线上线下营销的全新商品结构和 商品管理体系、全新的支付结算体系。 所谓融合，则代表着企业经营思维和经营思想的与时俱进，如果传统零售 企业只是完成了形式上的变革，而企业领导人和决策层的思维模式却没有根 本转变的话，那无异于“旧瓶装新酒”，此类新零售转型仍将会举步维艰。 零售+ 全渠道不仅仅表现在战术层面，更体现在战略层面——企业要真正学 会从“人、货、场”价值重构的方向进行思考，形成新零售思想体系，建立以 人为本的商业理念和具有前瞻意识的经营思维，并为此做好组织变革和相应的 人才储备。这是传统零售企业实现新零售变革的基本战略支撑。 3 零售+体验 同拥有庞大用户消费数据记录的大型电商相比，一些传统零售商尤其是中  36 线上+线下+物流 新零售： 小零售商在打造生态系统和构建全渠道运营上并不占优势。 我们知道，新零售是建立在消费升级的基础之上，消费者需求的升级在倒 逼零售业的整体升级，随之而来的是“零售+ 体验式消费”的兴起，如果零 售商家集中优势资源，专注于消费体验的提升，在用户体验上形成独特优势， 那么也是很难被颠覆掉的。 这一点，日本的零售业值得我们借鉴。 （1）深耕线下实体。在日本基本没有“关店潮”一说，原因在于它们的 实体商业有很强的竞争力，并未受到线上的强烈冲击，而且线下实体零售店擅 于运用场景化解决方案，通过精细化的供应链管理系统来降低成本、提高效率、 优化体验。 （2）提供高附加值的优质服务。日本消费者面对提供琳琅满目商品的电 商平台，更喜欢前往实体零售店消费，因为日本线下商家所提供的充满耐心、 真心、礼貌、周全、细致入微的服务给消费者带来的体验是线上电商难以达到的。 4 零售+ 投资 传统零售商进阶新零售，最简单直接的方式是什么？是投资，即通过投资 和入股的形式来整合、扶持同自己互补或具有新零售基因的竞争对手、创业公 司，这种体外孵化通常借助资本的力量就可以实现，我们看到，最擅长此道的 就是阿里巴巴等实力雄厚的企业。 在筛选新零售投资对象时，阿里巴巴有以下几条衡量标准。 第一，投资对象是否能为企业获得新增量用户，或者进一步跟用户接触和 有增量用户入口的机会。 第二，投资行为是否有助于提升用户的体验，特别是服务体验。 第三，投资行为是否有助于整个行业变革性技术的创新与发展。 三、新零售仍是零售 新零售开启的是新商业时代，当前，国内线上和线下的传统零售商都面  第一篇 线上线下无缝结合的新零售：零售 + 线上线下互联 临来自竞争对手的压力和增长压力。于是，线上线下渠道融合就成了新的增 长动力。 一方面，互联网电商开始大举进军线下，如阿里巴巴联姻银泰、百联集团、 联华超市、三江购物、盒马鲜生等线下实体商业打造新零售生态系统；京东则 宣布要在5 年内开设100 万家线下零售店，同时携手沃尔玛开启“88 购物节” 网；小米CEO 雷军也表示未来争取开1 000 家线下零售店；当当、亚马逊开 设实体书店，亚马逊还推出了便利店。 另一方面，一些线下传统零售企业，也在往线上渗透，如永辉超市联合京 东布局O2O、电商，宜家家居也开始试水电商。 线上线下的融合趋势，让线上和线下的边界越来越模糊，通过两个现象， 会更好地证实这一点。 1 实体零售的“展厅现象” 曾经，电商因其价格优势，很多消费者都会先去实体零售店体验产品后再 在网站上下单，使得实体零售店一度沦为电商的“展厅”，消费者成了“线下 选、线上买”，只看不买的“打样”族。这种现象也被称为“展厅现象”。 2 线下逆袭的“反展厅现象” 电商的繁荣培育了消费者，面对电商各种营销噱头、各种换汤不换药的促 销方式以及层出不穷的网购陷阱，消费者对于网络购物的态度也日趋理性，消 费市场因之出现“反展厅现象”，即消费者在网上搜索对比产品后，最终前往 实体零售店购买。 来自eMarketer 全球零售市场新指数显示，2015 年美国近8 成消费者更喜 欢在实体店购物，网购的零售收入占比只有6.5%。另有70% 的全球受访者表示， 他们在网上浏览产品，但决定在门店购买。a 在趋于理性和追求品质生活的国内消费者中，反展厅现象也在蔓延。 a　胡潇予. 比价格拼体验家电卖场逆袭电商. 潇湘晨报数字报. 2015 年11 月5 日.  案例1：李女士是一名购物达人，2016 年“双十一”期间，在某家具旗舰 店，看中一款液晶电视，标价6 880 元，选择送货上门并安装还需另外支付200 元。 李女士没有贸然下单，她发现同品牌同款电视在实体家电卖场的标价也是6 880 元， 还可以享受9.7 折优惠，且免费送货上门安装。 经过比对，李女士选择线下实体店购买，优惠力度更大，还节省了安装费 用，送货安装效率更高，在实体店购物的性价比已经超出了网购。 案例2：小刘在某购物网站看中一款阿迪达斯T 恤，标价179 元，低于商 场专柜标价，高于网上横行的仿品，他担心网购到高仿商品，便到商场专柜找 到了同款，发现打折后价格为189 元。 小刘毫不犹豫地选择了在商场专柜购买，一来专柜优惠力度很大；二来不 用担心买到假货，还能试衣体验，当即提货。至于那10 元的差价，在小刘看 来几乎可以忽略不计。 3 线上线下的界限日渐模糊 案例的两种情况，尽管同时涉及线上线下，但最终的成交方比较容易界定， 或者是“电商引流，线下成交”，或者是“线下引流，电商成交”。 还有一种情况，线上线下商家高度融合，甚至合二为一。这样无论消费者 选择何处成交，最终的收益都归属同一方，实现了“一对一”精确引流。 比如，消费者前往某商场艾格（Etam）服装专柜，发行喜好的一款外套却没 有适合自己的尺码，于是在店员的推荐引导下在该品牌的天猫官方旗舰店下单。 又如，某模型玩具店通过微信朋友圈发送商品信息，消费者看到信息选择 了网上支付、快递上门的购买方式。 以上交易模式，从统计学上已经很难辨别出成交的实际归属方为电商还是 线下店商。线上（电商）和线下（店商）的界限已然模糊，就整个零售业来说， 竞争不再简单是线上和线下模式的竞争，而开始回归零售的本质：谁能更好、 更高效地服务消费者。新零售仍然是零售，其本质和基本逻辑并未改变，改变 的只是各种外在形式（商业模式）和手段（技术、服务手段）。  一、新零售呼唤新物流 新零售＝线上+线下+物流。 新零售之所以新，很大一方面因素是新在物流上，新在智能物流。物流是 连接线上线下的一条重要纽带，如果高效智能的物流体系跟不上，那么真正意 义上的新零售也就无从谈起。 在线上线下与物流充分融合的新零售业态中，物流配送是一个至关重要的 环节，新零售时代，成千上万的消费者及其提交的海量订单，通过信息数字技 术实现快速高效匹配，紧随其后的物流配送环节将会决定消费者体验的优劣。 一方面，小批量、多批次的城市配送订单大量增加；另一方面，对多点配送的 需求也在激增，发货时间不定、发货地点分散、货品类型繁多的新零售配送需 求，对传统物流体系提出了极大的挑战。 新零售环境互换新的物流供应链，“新零售+物流”融合的重要性，通 过每年阿里巴巴电商平台的“双十一”大促活动就可窥见一斑，大量线上品牌 商的成交额动辄以数亿元、数十亿元计算，果这些订单不能够快速、及时、 准确地送达消费者手中，将会对品牌形象造成严重的损害。实现这一点，有赖 于高效、精准的物流供应链交付体系的支持。 而传统物流供应链链条过长，涵盖货主、物流公司、承运商、专线物流、 终端客户等诸多环节，且多是以“点到点”的运输为主，效率低、耗时长、用 户体验低，显然不足以满足新零售的要求。 第五章 新零售+新物流  将以往散（运力散）、乱（管理乱）、差（服务差）、慢（耗时长）的传 统物流升级成高效、精准、快捷的新物流供应链交付体系，便是物流和新零售 融合的过程。 从实践角度看，目前传统物流在新零售的驱动下正处于高速迭代升级过程 中，“互联网+”和大数据技术正在重构物流体系，线下与线上融合，物流与 产业融合，物流与资本融合成为新时期现代物流的主要特征，服务新零售的新 物流体正呼之欲出。 在新零售的诸多生态环节中，物流供应链交付环节存在极大的提升潜力和 商机，源于消费升级的新零售转型，一个重要方向即运用新技术、新思维来加 速商品的流通性，使得商品能够快速从上游环节抵达消费端，这是物流供应链 发力和交付的过程，因此说新零售转型离不开“零售+ 物流”的融合。 未来，新零售物流体系将呈现以下三大发展趋势。 1 送达速度更快 新零售的本质是效率和体验，物流配送体系将商品以最快的时间送达消费 者手中，才会给顾客带去良好的消费体验，提高运营效率。未来，新物流的送 达速度会越来越快。 新零售商，通过对线下仓储设施的布局，来缩短优化物流配送路径。比如， 一直致力于投巨资自建物流配送体系的京东，早在2015 年年底，其仓储配送 就已经可以满足98% 的京东自营商品的物流需求，其中超过85% 的订单可以 实现当日（送）达和次日（送）达。同时，根据客户的不同需求，京东的物流 配送体系还可以提供夜间配（晚上7—10 点配送）、极速达（两小时内送达） 等个性化配送服务，创下了电商配送的中国速度。 由阿里巴巴主导发起的菜鸟网络，通过整合各大物流公司、商家、消费者 以及第三方社会机构的数据，也大大提升了物流配送速度，目前，菜鸟网络已 经能够提供类似京东物流的配送服务，如两小时极速达、当日达、次日达、承 诺达、夜间配、预约配送、大家电当日送装等配送服务。未来，菜鸟网络还将 引入雷达预警、智能分仓、四级地址库、电子面单等技术和硬件设施，来提升  41 第一篇 线上线下无缝结合的新零售：零售+线上线下互联 物流配送过程的库存效率、商品处理效率以及送达的准确率。 2 本地配送量将激增 随着新零售线上线下一体化进程的加快，大量线下实体零售店纳入新零售 范畴，实体店将会成为新零售物流配送的末端节点，大大增加本地物流配送的 订单量。消费者也越来越希望可以在就近的门店直接提货，曾经由优衣库开拓 的“线上下单，线下提货”模式如今已经遍处开花。未来，新零售驱动下的本 地化配送量将会激增，将来的零售商货物将不再单纯围绕传统的电商模式进行 配置，而是致力于实现“线上下单，就近配送”，根本出发点在于为消费者提 供个性化配送服务和极致的消费体验。 3 优化供应链，实现零库存 借用马云的一个观点：“物流公司的本质不仅仅是谁比谁做得更快，而是 真正消灭库存，让库存管理得更好，让企业库存降到零。” 新零售体系下的供应链有赖数据驱动，通过大数据技术，可以用来分析商 品的历史数据、季节因素、购买因素等相关指标，来合理规划销售及仓储，对 零售商的采购计划和供应链管理进行数据支撑，并指导备货管理，直至消灭库 存。此时的物流配送中间环节将会被最大限度地压缩，商品在途时间会被压缩 到极限，零售商的仓储系统更多扮演的是中转、流转的角色，不会再出现货物 长期积压在仓库中的状况，货物永远在路上，供应链高速运转，实现近乎零库 存的目标。 二、新零售的新能力之—— 智能物流 目前，京东、阿里巴巴、亚马逊等强大的电商平台，正加紧对智慧物流系 统的布局。京东陆续推出无人机、京东无人仓以及京东无人车等一系列备受瞩 目的尖端人工智能物流设施，亚马逊在全球布局智慧物流中心；阿里巴巴则加 快对菜鸟的网络布局，着重打造智能物流骨干节点城市。  新零售对智能物流的要求有：要能够精准预测销量，高效处理调拨库存， 能够以更高的效率、更短的链条、更低的成本、更优质的体验将商品快速送达 消费者手中。 如何打造新型的现代智能物流，这里有一个关键衡量指标——搬运次数。 所谓搬运次数，是指产品从厂家生产出来，直至送达最终到消费者手中， 中间所需消耗的周转次数。举例来讲，华为手机从工厂生产出来，经过区域经 销商、省级经销商、地级经销商，最后到零售店，再到消费者手中，整个生产 流通销售过程中产品被运转的次数，即是搬运次数。据统计，我国商品的平均 搬运次数为7，这意味着极低的物流效率和极高的成本浪费。 再来看一下京东物流，它的商品平均搬运次数只有3 次，大大提高了物流 配送效率，京东是如何实现这一点的呢？ 京东智能物流通过大数据技术，可以精确预测到各个地区对相应商品的需 求量，使得其配送环节大大简化，通常是产品从厂家到京东的区域仓储中心， 由仓储中心再分拨到消费者所在城市，最后送到消费者手中，整个搬运次数仅 需3 次。 另外，京东物流系统通过对既往消费行为大数据的分析，能够精准预测到 某个地区在某个时段对某种商品的大致需求量，再将需求量反馈给最近的制造 商，下订单并指导厂家生产，或直接从商家库存调货到相应区域，使得零库存 成为可能。 同时，京东物流将线上销售、线下生产和配送紧密融为一体，大大提升了 商品生产、销售、流通和服务的效率，不仅缓解了自营物流的压力，也降低了 生产商和京东自身的库存压力。快捷的物流配送，也极大提升了消费者的购物 体验，已经接近新零售对现代智能物流的高标准和高要求。 2007 年，京东拿到第一笔风险投资后，刘强东即力排众议投巨资开始推 进自建物流战略，经过十余年的长期战略投入和战略性亏损，如今，京东自建 物流的积极效应已经初步显现。 据统计，截至2016 年第一季度，京东已经布局建设了209 个大型仓库， 在全国范围内，建立了6 个“亚洲一号”区域性智能物流中心。另外，京东还  第一篇 线上线下无缝结合的新零售：零售 + 线上线下互联 拥有将近6 000 个配送站和自提点，其自营物流体系已经覆盖到全国2 493 个 区（县）。京东耗巨资打造仓储物流配送体系“重资产”，成就了企业的核心 竞争力，到2016 年，京东日均处理订单高达400 万个，其中98% 的订单可由 自建物流系统进行配送，约90% 的订单能够实现当日达和次日达配送，配送 速度和顾客满意度远远领先于竞争对手。 京东物流的快只是表面，能够做到“快而不乱”才是京东物流真正可怕的 地方，这得益于京东自成立之日起就开始自主研发的一套物流配送数据系统， 即被京东内部成为“青龙物流配送系统”的秘密武器。 据悉，京东包括仓库分拣中心、配送站、配送车、配送员等在内的物流网 络构成要素都是由青龙系统来指挥协调，它的独特之处在于以下几点。 第一，可实现预分拣。分拣系统是京东物流系统中的重要一环，青龙系统 可以让分拣中心做到预分拣，能够让仓储中心提前备货，乃至让供应商提前生 产，而且能够实现订单的自动分拣，保证全天候服务。 第二，实现全网跨平台运营。青龙系统改变了商家传统的等单送货模式， 使得京东配送系统能够实现业务多样性，打通整个供应链运营环节，直至做到 开放平台支撑，以实现全网跨平台运营。 第三，优化、跟踪配送线路。在商品出库后的运输和配送环节，也能够得 到青龙系统的支持和保障。依托京东大数据，能够对货物的运输和配送路线实 现优化，提高配送员的配送效率，该系统甚至能够实时监控到每一辆配送车、 每一名配送员所处的位置和任务完成情况，最大限度地避免了意外和延时的发 生，即使偶有异常，也可迅速采取补救措施，调集力量支援。 京东的自建物流体系极大提升了物流配送的运营效率和消费者满意度，也 让京东物流配送体系一跃成为行业标杆。由阿里组建的菜鸟物流也是在朝这个 方向努力，一旦这样的物流体系被推广起来，将极大缓解商家的物流成本压力， 为新零售的发展打下坚实的基础。 对于无力或无意进行自营物流体系建设的零售商而言，要实现线上线下 一体化的新零售，就务必要考虑物流配送的问题，究竟是采用自助模式还是 借助第三方物流平台，进入第三方物流系统，实现战略合作，也是一个迫在  眉睫的问题。 三、物流云升级 据阿里巴巴公布的截至2016 年12 月的季度财报显示，菜鸟网络的日均处 理量已经高达5 700 万个。这等数量级的物流配送，单靠传统的人力模式很难 确保物流配送工作的高效、精准开展，必须要借助大数据和云计算技术，来对 物流配送进行合理的预警、分配、规划、监控和调整，物流云应运而生。 物流云是基于云计算技术的物流信息服务平台，目前，阿里旗下的菜鸟网 络联合阿里云推出了“鲲鹏计划”，致力于将阿里新零售生态内的物流系统送 上“云端”。 菜鸟物流云以阿里云的强大计算处理能力为支撑，用来帮助物流企业建立 物流订单所涉及的线路连接和大数据沉淀等后台任务，提供智能物流服务。韵 达快递在启用菜鸟网络的云服务后，建立了更可靠的服务系统，大大降低了系 统的架构单点故障率，云上数据交互和计算能力得到大幅度提升，同各类零售、 电商平台的业务对接效率提升了十倍以上。同时，韵达快递为智能化改造所付 出的基础设施成本也得以大大降低。 随着订单量的猛增，国内物流快递行业逐渐成为黑客们的攻击对象，用户 数据丢失、企业商业机密泄露、系统因攻击而瘫痪的风险巨大。而物流云不仅 能够有效抵御外部的黑客攻击，大大提升物流行业的安全系数，同时也能够满 足物流企业因业务量瞬时猛增而要求的系统瞬间弹性扩容，不必再担忧系统崩 溃的现象发生。 其他电商巨头也在加速布局物流云。为加速物流云生态布局，2016 年 10 月，苏宁在南京空港经济开发区投建的航空物流园进入实施阶段，该物流 园占地2 500 亩，具备航空基地、物流云综合平台、跨境电商、社会开放平台 等融合线上线下、空中地面的全方位综合物流云处理功能。南京航空物流园是 苏宁物流云平台的重要构成部分，将有力支撑苏宁“线上+ 线下+ 物流”的 新零售业务发展，也能加大苏宁在自营物流能力上的竞争优势。  第一篇 线上线下无缝结合的新零售：零售 + 线上线下互联 在自建物流领域保持领先地位的京东也在加速推进物流云进程，早在 2016 年4 月，京东集团副总裁何刚就表示：“随着京东基础云、数据云两大 产品线，京东电商云、物流云、产业云、智能云四大解决方案以及华北、华东、 华南三地数据中心的正式上线，京东云正式加入到风生水起的云计算市场争 夺中。” 京东物流云在京东物流配送体系的配合下，经历了多次“双十一”“6·18” 大促的考验，在2017 年1 月的京东年会上，京东集团CEO 刘强东表示，京东云 的两大产品线、四大解决方案所涉及的计算/ 存储能力、电商/ 物流平台构建 能力、大数据管理挖掘能力在内的资源完整对外开放。 物流云实际上是要更好地完成三个连接。 第一，连接品牌商和零售商。 第二，连接零售商和消费者，零售商通过一个完整的仓储环节，将所有的 消费者数据和订单数据进行统一管理和分析。 第三，连接快递公司、仓库和消费者，提升整个供应链效率。 四、物流“最后一公里”争夺战 2017 年召开的全国邮政管理工作会议统计报告显示，我国物流快递业已 连续六年保持50% 以上的高增长率，2016 年我国快递包裹总量超过300 亿件， 几乎占据了全球快递总量（700 亿件）的半壁江山，是当之无愧的全球第一快 递大国。 高速发展的物流快递业也存在自己的短板，正越来越严重地面临“最后一 公里”的发展瓶颈，“最后一公里”是物流配送上的一个空白，但它恰恰又是 能够直接接入消费者消费大数据的一个重要入口，也是事关消费体验和消费满 意度的重要节点。 “最后一公里”，不仅仅是物理空间上的概念，更是服务上的“最后一公 里”，是充满温度的物流，因为它要直接面对面接触终端消费者，该环节的物 流配送体验会直接影响到消费者对整个企业、商家的体验度和口碑。  当下物流配送“最后一公里”管控难点在于，它涉及了上游的长途配送干 线，以及末端的B 端门店、仓库和C 端的收件人。要经过下单、录入、调度、 装货、运输，到签收、回单、结算等诸多环节。落实流程复杂，涉及环节繁多， 且其中的参与者众多，管理监控起来非常困难。传统物流企业对此缺乏有效的 监管手段，使得物流配送的“最后一公里”环节往往处于失控状态，很难为消 费者提供一致性的标准化服务，消费体验的优劣更多要取决于同消费者进行直 接接触的千差万别、个性心情迥异的终端配送员。 2017 年，各种零售新物种、新应用、新思路层出不穷，“互联网+ 物流” 进入到下半场，“供应链+”全面上线，产业链互联网化被提上日程，在新零 售快速落地的大趋势下，物流“最后一公里”应当如何转型升级，实现商业迭 代，是各大线上线下零售商角逐的一个重要战场。 而在2017 年的国内资本市场，物流领域企业共获得27 起融资，其中包括 丰巢、UU 跑腿、闪送、云鸟配送、唯捷城配、驹马物流、鲸仓等将近一半的 融资企业，都在布局城配“最后一公里”、云仓等新物流业务。这也从另一 个侧面验证了新零售大趋势下，物流“最后一公里”转型升级既是形势所迫， 也是商机所在。 在“最后一公里”配送上，零售新物种盒马鲜生是一个典型代表，盒马鲜 生对消费者承诺，无论实在线下门店直接购买，还是通过线上APP 下单，只 要不超出下单门店五公里，都能够在半小时之内送达。对于经营生鲜产品的盒 马鲜生而言，这一终端配送效率可以有效保证产品的新鲜度，也能够满足用户 的即时性消费需求。 盒马鲜生采取的是自建物流，其在“最后一公里”配送上的出色表现只是 表象，根本原因在于其强大的物流配送系统。 第一，精准算法支持。盒马鲜生借助大数据、移动互联、智能互联网和自 动化技术及相应的先进设备，通过精准算法了实现“人、货、场”三者之间的 最优化匹配。 第二，高效精准拣货。盒马鲜生采取的是分布式拣货方式，不同于传统仓 库“一个人拣完订单中所有货品”的方式，采用算法把订单打散，让不同的拣  第一篇 线上线下无缝结合的新零售：零售 + 线上线下互联 货员可以就近拣货，提高工作效率。 盒马鲜生经营的所有商品都有专属的电子价签和条码，使得每个拣货员都 可以用RF 枪工作，确保拣货、合单、发货的高效准确进行。盒马鲜生将订单 拣货环节的时间严格限制在3 分钟之内。 盒马鲜生具体的拣货流程为：门店消费者选完货后可以通过物流传送带将 货物直接送到收银台；通过APP 下单的消费门店接到订单后，店内相应的商 品分类部门，会直接把货架上标准化、独立包装的商品，装进保温袋，再推送 至运输系统，自动分配到相关配送人员，这一连串动作都将在1 分钟内完成。 随后，店员会在1 分钟内从库房提取商品补充至货架之上。 第三，线上线下智能拼单。盒马鲜生的线上线下数据被充分打通，消费者 既可以单独线上线下消费，也可以随意在线上线下进行智能拼单。举例来说， 消费者在盒马鲜生的某家门店下单后，返回路上突然想起遗漏了某项商品，此 时可以打开智能终端设备上的盒马鲜生APP，实现线上加单，而盒马鲜生的 系统会自动将该消费者的两个单拼在一起，实现统一配送。  一、“大数据”的商业价值 传统零售环境下，线下零售和电商的一个最大区别在于能否对消费者的消 费轨迹进行数据记录。 在线下商场，消费者去过一次，哪怕同一天再去同一个柜台，同一个营业 员接待，也未必会被认出。而在电商平台上，消费者的每一次搜索、点击、浏 览、咨询、购买、评价、晒单等行为，都会被一一记录下来。 大数据在电商领域的应用，使得消费者的每一次搜索、点击、浏览、咨询 都能得到个性化的关心、回应与帮助，曾经线下消费才有的情感纽带，在线上 由于大数据的运用而出现，这种情感上的呼应不会夹杂任何有色眼镜、不会区 别对待消费者，更不会因线下营业、导购人员的个体素质和心情状态差异，而 让消费者受到不公平对待，大数据支撑下的电商，能为消费者提供始终如一的 服务。 更为人性化的是，大数据电商的个性化定制和推荐功能，消费者关心的商 品打折后，消费者所青睐的品牌出了新款，电商平台都会根据消费者过去的数 据记录及时予以推荐。 以人为本的大数据技术为零售创造了无数的可能性，使得零售商能够无限 逼近消费者内心的真实需求，最终有助于实现“以消费者体验为中心”，即掌 握数据就是掌握消费者需求，实现零售升级。 早在2011年5月，麦肯锡全球研究院就发布过一篇《大数据：创新、竞 第六章 新零售：实现零售的数据化  第二篇 零售 + 大（小）数据：每个企业都要变为数据公司 争和生产力的下一个前沿》的研究报告，报告指出大数据将会成为竞争的关键 因素。 今天，大数据已经成了新零售业竞争力的一个重要构成部分，阿里研究院 给出了新零售的定义为：以消费者体验为中心的数据驱动的泛零售形态。 新零售区别于传统零售的关键之处在于，新零售将通过数据与商业逻辑的 深度融合，为传统零售插上大数据的翅膀，催生新型零售业态。 大数据对零售业的商业价值表现在以下几个方面。 1 读懂消费者 通过数据记录和数据分析，可以帮助商家读懂消费者的心理和需求，知道 消费群体是哪些。了解他们的兴趣、购买力、消费经历，为消费者打上各种个 性化标签，以此作为互动、推介等精准营销的后台引擎，提高服务的针对性和 效率。 2 消费模拟 借助大数据和云计算技术，商家可以将消费数据进行储存、分析，通过对 交易过程、物流配送、产品使用、售后互动的数据化建模，可以对目标消费人 群的未来消费行为作出判断和预测。同时，可通过模型模拟来判断不同变量（如 不同地区不同促销方案）的情况下何种方案的投入回报最高，让商家提前做出 应对措施，提高运营效率，降低成本。 3 消费者关系管理 过去，消费者和商家之间，是一种非常松散的关系。大多情况下，消费者 从商家那里完成一次消费，基本上也就意味着店客关系的结束。 这是典型的传统零售“交易时代”，新零售背景需要强化商家同消费者之 间的连接，要加强消费者关系管理，依靠大数据技术，商家可以从不同角度、 不同层面深入分析消费者、了解消费者，来增加新客户、提高客户忠诚度、降 低客户流失率、提高客户消费额度等。  4 进行个性化精准营销 通过大数据技术的关联算法、文本摘要抽取、情感分析等智能分析算法后， 商家可以对消费者进行个性化营销推送服务，降低不必要的营销支出。比如， 日本知名服装零售商“优衣库”会收集储存相关消费信息，例如，消费者经常 买什么款式的服装，去哪个店消费，消费频次多少，然后精准推送优惠券给相 应用户。 有了精准的用户数据，零售商的营销推广行为会更加高效，可以做到在适 当的时机、用适当的方式、以适当的价格向消费者推荐他们最可能购买的商品， 据统计，亚马逊40% 的销售收入都是来自于基于大数据的营销推广。 据IBM 商业价值研究院发布的《大数据助力中国零售业转型》显示，在 零售领域，大数据的作用主要反映在消费者洞察、精准营销、商品优化和供应 链管理等方面，有助于传统商家打造智慧的购物体验，创造新的商业价值。 在大数据背景下，传统线下零售所面临的客流少、商品缺乏竞争力、受电 商冲击、商铺租金上涨等痛点，只是表面现象，从深层次看，它们缺乏的是对 消费者有效洞察和触达，缺乏的是对上游供应链的个性化控制以及数字化运营 能力。而大数据，有助于传统线下零售弥补这些短板。 二、新零售的新能力——零售数据化 我们生活的社会已不可阻挡地进入大数据时代，每个人都是信息的制造者 和传播者。 在互联网时代，消费者的每一次浏览、每一次消费都会留下痕迹。 新零售同传统零售的最大区别是，新零售致力于将零售数据化，其核心是 利用大数据技术，把“线上+ 线下+ 物流”充分融合，将以消费者为中心的会员、 支付、库存、服务等方面的数据全面打通，来重构生产流程、商家与消费者的 关系和消费体验等。 未来，具有竞争力的零售企业都将在某种程度上进化成数据公司，实现消  第二篇 零售 + 大（小）数据：每个企业都要变为数据公司 费者的可识别、可触达、可洞察、可服务，实现商品的反向定制、精准供应、 快速流通和零库存。 零售商家收集的消费者数据包括物理数据（消费者年龄、地域、性别等） 和行为数据（浏览习惯、行走路线、购买习惯、消费价位等），从而对某 具体消费者进行画像，特别是随着互联网技术以及线下零售黑科技的运用， 使得消费者的消费行为可以得到完整呈现，线上购买行为表现为：搜索、 点击、浏览、对比、咨询、下单、收货、售后诉求等；线下消费行为表现为： 搜索（移动智能终端）、卖场行走动线、浏览商品、咨询、购买、付费、售后 需求等。 阿里巴巴、京东、亚马逊等电商巨头都在运营实践中积累了大量的用户数 据，并以此来提升服务效率和运营效率。 比如，在2016 年“双十一大促”当天，阿里巴巴集团下属的大数据计算 平台Max Compute 借助分散在各个数据中心的数万台服务器，处理了近200 万项计算任务，“双十一”当天共处理了超过180PB 的数据。另外，阿里巴 巴的实时数据处理平台Stream Compute 在当天共处理了3.7 万亿条记录，这种 数据收集和处理能力，在传统零售业看来是不可思议的。 新零售时代，收集用户大数据不仅仅是电商的专利，一些线下零售商家也 开始借助各种技术手段来实现对消费者数据的抓取和分析。 线下零售商家可通过Wi-Fi 、室内定位、Lbs 技术以及ERP、CRM 系统等 技术手段抓取大数据，并通过计算、分析顾客的进店频率、逗留时间、喜爱的 品牌、业态、消费金额、消费偏好等数据，为尽可能多的顾客打上“数字化标 签”，从中发现顾客需求。 零售运营人员还可深入地运用大数据，在原有的“消费次数& 消费金额” 之类的简单分析逻辑之上，增添多种维度和指标，用于分析每个顾客的消费喜 好。例如，购物时间偏好、折扣敏感度、价格耐受度、新商品追求度、新品牌 接受度等。 另外，线下零售店借助智能终端系统，可以实时调用后台的客户数据，卖 场销售、导购人员可以即时了解客户的消费、积分、活动历史等，从而更全面  54 线上+线下+物流 新零售： 地认知消费者，进行有针对性的购买推荐，从而提升交易成功率。 了解消费者数Kingdom） 3 +1 日本（Japan） 4 -2 德国（Germany） 5 +1 法国（France） 6 +1 韩国（South Korea） 7 -2 俄罗斯（Russia） 8 +5 比利时（Belgium） 9 +15 澳大利亚（Australia） 10 -1 根据表1.2 科尔尼公司的统计数据，可以看出我国的零售电商已经达到较 a　表格根据商务部和国家统计局公开数据整理。 b　美国科尔尼管理咨询公司（A.T.Kearney ）数据。  高的发展水准，排名靠前。 有人欢喜有人愁，在以阿里巴巴集团为代表的电商新势力享受互联网红利 的同时，传统线下零售业的生存空间被一再挤压。 2012 年12 月，在CCTV 经济年度人物颁奖盛典上，阿里巴巴董事会主席 马云与万达集团董事长王健林就“电商能否取代传统的店铺经营”话题，唇枪 舌剑，展开激烈辩论。席间，在主持人鼓动下，两人掷下豪赌。 马云曾说：“我先告诉所有的像王总这样的传统零售一个好消息，电商不 可能完全取代零售行业，同时告诉你们，是基本取代你们……另外一个，今天 电子商务不是想取代谁，不是想消灭谁，而是想建设更加新颖的，透明的，开 放、公正、公平的商业环境，去支持那些未来成为中国最佳的像王健林这样的 企业家。” 面对马云的咄咄逼人，王健林没有丝毫退让，予以正面回击，称：“电商 再厉害，但像洗澡、捏脚、掏耳朵这些业务，电商是取代不了的。我跟马云先 生赌一把：2020 年，也就是10 年后，如果电商在中国零售市场占50%，我给 他一个亿；如果没到，他还我一个亿。” 这就是当时博取无数眼球的世纪赌局——“马云王健林对赌一亿”，也是 互联网电商同传统线下零售业之间的公开宣战。 此处，暂且不去验证赌局的输赢。在随后到来的2013 年，各大财经媒体 的报道中开始屡屡出现一个新词汇——关店潮，它深深刺痛了传统零售从业 者，这些报道并不是捕风捉影、空穴来风，传统实体零售业确实在经历关店 的阵痛。 2015 年，成规模的传统零售业关店865 家，2016 年第一季度，国内54 家零售企业中，有41 家营业额有不同程度下降。进入2017 年，关店潮仍在 持续。 客观地讲，传统零售业关店的因素各种各样