帝商/古典管理现代演义系列

作者简介

张锦喜（Jeilon），张锦喜（Jeilon） 天拓科技首席运营官兼人力资源总监，主持天拓（中国）科技、香港天拓国际的整体运营和人力资源管理工作。Jeilon是美国管理协会会员，国际专业管理学会会员，广东省人力资源协会会员，香港中小型企业联合会荣誉顾问，并兼任国内多家咨询公司高级顾问、高级培训讲师。在企业结构管理、运营流程设计、薪酬体系设计、人力资本角色定位、职业生涯开发研究领域有丰富的经验和独特见解；大量的实践成果散见于国内和香港台湾权威的财经管理刊物专栏。其管理实践曾获得中国首届人力资源管理大赛铜奖，管理案例被香港科技大学、清华大学等多家高等学府管理学院收录，广泛应用于MBA教学培训实践。著有《挖一口属于自己的井》等。

内容简介

所谓“经商必须懂史”，因为抛除历史过程的诸多细节读起历史来，觉 得经营国家犹如经营企业，兴衰交替，无不具有相同的因素。 东汉黄巾起义之后，历史的“主板市场”从垄断阶段进入自由竞争阶 段。在此期间，魏、蜀、吴三大领军人物曹操、刘备、孙权以不同的经营思 路，创建了它们显赫的霸业。曹操以凶悍的运作手法，利用“国有资产” (挟天子以令诸侯)，凭借强大的实力进行了几场“恶性竞争”和资产兼并， 清洗市场，建立霸业；孙权继承父兄财产立足本地市场，走典型的家族式 区域市场发展道路，独霸一方；而刘备是白手起家，在当今鼓励创业的时 代，无疑是最值得研究和推崇的。 刘备起初只是“后东汉市场”一个编竹席摆地摊的小贩。当他看到 “东汉公司”因管理不善而破产，公司管理层分割、侵吞国有资产时，敏锐 地意识到自由创业时代的到来，决心在这个市场上切一块“蛋糕”。他意 识到，作为个体户，缺乏“金融资本”是不争的事实，在市场不景气的情况 下，也不可能去寻求风险投资(他尝试过投靠地方财主，但都以失败告 终)。经过深思熟虑之后，他将发展战略集中在“人力资本”上，通过以下 几个经典的HR运作，实现“刘蜀股份有限公司”从创建到上市，最终到集 团化的过程： 打造互补型创业团队 刘备抓住时机，通过实施“桃园结义”、“三顾茅庐”两大战略，形成 了 以自己为董事长，孔明为CEO，关羽、张飞为执行经理的优秀人力资本结 构，建立了他的创业团队，成立了“皇叔有限责任公司”。公司表面挂靠国 有，实质则是合伙私营。这个团队的能力配比组合几乎天衣无缝：刘备基 本不干预管理层，CEO孔明说了算，换成曹操肯定做不到；孔明是当时最 优秀的CEO，关羽、张飞等五虎将是优秀的职业经理，他们的能力不存在 重叠竞争，同时谁也离不开谁，在未组合在一起时，他们却是谁也成不了 气候。可以说，在一穷二白的条件下起家，互补型的创业团队是刘备成功 的最根本和最主要原因。这一点，极具现代参考意义。 巧赚第一桶金 创业起初，刘备一直苦于只有“皇叔”这块单薄的国有无形资产，在曹 操强大的规模竞争优势压迫下，只能做“流动式的经营”。曹操还多次试 图对他的营销总监关羽实行猎头计划。后来刘备终于准确而迅速地抓住 “赤壁之战”的时机，将最优秀的人力资本孔明借用给东吴对抗当时的索 罗斯——曹操，然后利用“信用诈骗”向孙权借得荆州，完成了他第一次空 手套白狼的货币资本融资，开始了挂牌经营。其实“信用诈骗”只是相对 孙权而言，荆州并非孙氏家产，刘备只是借鸡生蛋罢了，何况赤壁一战击 退了“索罗斯”，荆州可是说是他应得的奖励或回报。 推行HR营销 虽然刘备没有财力进行市场营销，自动或被迫归附他的竞争者不如 曹操多。但他在HR营销上不遗余力，此举使他成功地化解了不少竞争 威胁，并间接获得不少市场占有率。例如，营销总监关羽开拓市场的能力 其实是高于张飞的，他却对曹操说自己只是一般般：“我弟张飞在百万军 中取上将首级如探囊取物”，曹操惊闻即命人记下此广告语。后来赵云孤 身冲杀10万大军在长坂坡上救阿斗，张飞为他断后，仅大叱一声就令曹 操2万余人掉头逃跑，并践踏死伤百余人。直到数千年后的今天，孔明、 关羽成为神的化身，赵云稳坐中国古代10大完美将军之列。他们有此良 好的口碑，都因为当时刘备大力推行HR整合营销传播。由于他能使手 下的人才都充分显示市场价值，所以，刘备的核心人力资本从来没有跳槽 现象。而曹操则不同，他表面重贤礼士，实质上经常自己糟蹋人才。例 如，为了在战场上搭建的“夜总会”寻欢，而使得有“张飞第二”的典韦， 惨 遭恐怖袭击；因讨厌杨修而借“鸡肋事件”将他开除……他们都是当时赫 赫有名的职业经理人。 实行职业经理人制度 与曹操一统到底的垂直式管理和孙权的“家族式+经理人”模式经营 不同，“皇叔有限责任公司”成立之初就实行职业经理经营模式。由于刘 备放权充分，才尽其用，吸引了当时最优秀的MBA职业高手赵云加盟， 在市场上横扫千军。刘备不但是个HR资本的运营高手，还是个黑带九 段猎头高手，他通过营销总监关羽猎得当时硕果仅存的“国优HR资产” 黄忠；通过CEO孔明猎得当时最优秀的“海归派”马超(马超父子镇守西 凉，当时西凉已不属中原，类似外国)。得到五虎将后，他正式将“合伙企 业”改组为“股份公司”，大胆委任五虎将分管5大区域市场，并通过“封 侯”派发期权，由众人分享利益。他的用人之道是少而精，在CEO孔明的 有效经营方针之下，五虎将“在百万军中取上将首级如探囊取物”，每次参 与市场竞争，都会为他签下几张大单，少则“一县”，多则“一州”，使其 市场 份额不断扩大，最终白手起家而成为当时历史创业板上三大航母企业之 一，并名列世界500强之三。他个人也成为当时世界财富排行榜上仅次 于曹操、孙权的富豪。 当然，刘蜀集团最终的摘牌退市，也是因为在人力资本运营上的 失败。 刘备最后一个HR运作大手笔是“白帝托孤”，他要求孔明在必要的 时候废掉阿斗自立。他这种“遗赠股权”的行为是否真心，其实值得争 议——无论如何，至少证明他先见性地看到阿斗是不能胜任董事长的职 务的。从人力资本运营的角度上看，孔明并不是一位合格的CEO，刘蜀 股份的破产，他应承担相当大的责任。他不懂分权，更没有做好HR持续 运营计划(HR—BCP)，没有培养人力资本梯队，当五虎将和自己相继去 世之后，刘蜀股份股价急跌并很快陷入被恶性兼并的结局。P3-5