优势销售团队（7步快速打造高绩效销售团队）

作者简介

尚丰，央视财经节目嘉宾，知名营销管理培训专家。具有十余年本土和跨国企业双重营销管理实战经验，历任销售经理、营销总监、营销副总之职，现任国家注册高级咨询顾问、合谷管理咨询（北京）有限公司董事长。 2005年以来一直致力于实战营销管理课程的开发与研究，迄今成功实施培训课程近600场，培训学员50000余人。曾多次主持三星、东芝、美的、海尔、蒙牛、伊利、王老吉、工商银行、农业银行等企业的培训项目。 尚丰先生的营销理论、营销实战经历及案例已先后在《销售与市场》《培训》《中国商人》《商界》《赢周刊》《糖烟酒周刊》《分销时代》等近二十家媒体发表，并著有《金牌店长培训教程》《IT店长提升教程》《优势销售》等图书。

内容简介

警惕销售管理中的“豆芽现象” 大家都吃过豆芽，豆芽的生长速度特别快，一个 晚上就能长很长， 而且从表面上看起来既壮硕又饱满。但是，豆芽外皮 却十分脆弱，内在 纤维含量也不高。豆芽之所以可以在短期内长长，并 非内里坚实，而是 充斥大量水分的原因，一遇到外力就很容易折断。这 种现象同样存在于 销售团队中。一方面是很多管理者对新人培养上盲目 乐观，只培养下属 的“形”，而不关注内在修养。另一方面某些管理者 上任以后，自己只 注意往上爬，而忽略了自身能力的提升。这种现象就 是联强国际集团总 裁兼执行长杜书伍先生提出的“豆芽现象”。 随着信息科技时代的来临，事物的变化也越来越 快。个人与组织 因受外界环境的影响，只追求短期绩效而忽略实质内 涵的“豆芽现象” 比比皆是。这是值得每个管理者警惕的现象。 我们先来看第一种“豆芽现象”。很多管理者对 新入行的销售人员 在人才培养上只做表面文章，使得很多新人只掌握了 销售的“形”。这 时管理者片面地认为：“这些足够他们用的了。”表 面上看，销售人员可 能学到了很多，但真正深挖的时候，他们就不会了， 因为他们只学到销 售的“常识”。这就涉及了“常识”和“知识”的区 别。 我们说80％的那叫常识，真正的专业在于剩下的 20％，这才是知识。 有一个在网上流传了很久的故事：一位老工程师 从业三十多年， 技术精湛，他对本公司的机器及产品了如指掌，后来 他从这家公司退 休了。有一次，该公司有一套机器出现了问题，全公 司没人能修好。 没办法，该公司又把这位退休的工程师找了回来。 这位工程师仔细研究了一会儿后，就用粉笔在机 器的某个零件上 画了一个叉，说：“问题在这儿。”后来，公司把零 件换了，机器果然 能正常运转了。临走时，这位退休工程师给公司一个 收费单。公司老 板一看就火大了，这么点小问题就要10万元，简直是 疯了。这位退 休工程师回答：“粉笔，1元，知道在哪里画叉，99 999元。” 这个故事告诉我们，在某个行业里，懂80％那不 叫“知识”，而叫 “常识”，因为大家都懂那80％。真正的专业在剩下 的20％里，那才是 真正的“知识”。当然，从“常识”到“知识”这一 过程是需要经历一 段漫长时间的浸泡与思考的。 “豆芽现象”告诉我们，不管外表多么饱满，内 里如果不结实，那 就是常识，而不是真正的知识。因此，作为管理者， 一定要注意修炼新 人的内功，招式耍得再好看，如果没有内功，也只是 花拳绣腿。 我们再来看第二种豆芽现象。很多销售明星从基 层升职后，就急 着想再往上爬，不再过问基层业务了。时间久了，自 己的能力退化了， 越来越不能服众。这同样也是犯了“豆芽现象”的毛 病。 在一个销售团队里，作为奖赏，公司会将一些优 秀的销售人员升为 销售经理。但这样做，公司往往会失去一个优秀的销 售人员，却增添一 个蹩脚的销售经理。为什么会这样呢？因为优秀的销 售人员并不一定能 成为优秀的销售经理。不要认为职位提升了就说明有 做销售经理的能 力。想要成为一个合格的销售经理，就要想办法提升 自己内在的修养。 我曾经认识一个名叫陈浩的优秀销售人员，他在 公司里干了十多 年，公司里都认为他是一个高效率的销售明星。陈浩 非常善于交际， 而且常想客户之所想，很多客户都愿意和他打交道。 就因为这样他很 郁闷，因为他的很多同事工龄比他短，工作也没有他 出色，却被提升 为销售经理，而他还是一个普通的销售员。他为此感 到不公平。 不久，公司有一个销售经理获提升，他原来那个 岗位正好出现空 缺，一时找不到合适的人。陈浩见机会来了，就向老 板申请这个职位。 老板本来一直想提升他，可是又觉得他不太成熟，所 以一直在考虑这 个问题。眼下这个职位又没有合适的人选，就让他去 了。 就这样，陈浩高高兴兴地来到了新厂，可是到了 那里他傻眼了。 因为他对当销售经理一窍不通，对职责两眼一摸黑儿 。他没有自学相 关知识，就那样一直凭自己的理解干了6个月。结果， 销售量逐日下 跌，陈浩束手无策。他没有去寻找病根，只是头痛医 头，脚痛医脚。 他开始在销售区域里跑来跑去，不停地去和其他销售 人员一起工作， 累得筋疲力尽，但销售情况也不见好转。6个月后，既 定目标和实际 销售之间差距很大，陈浩只得被另派工作。 上述这种“豆芽现象”说明：那些快速成长的事 物往往是以牺牲质 量和内涵为代价的。 “豆芽现象”值得团队管理者们认真思考。销售 工作中，很多优秀 的销售精英可能一直抱怨没有机会提升，而手握提升 大权的销售团队管 理层负责人，必须首先确认这个精英是否内核与外壳 同样坚实。一粒无 法做到表里如一的种子，是很难在更新一层的土壤环 境中迎难生长的。 而这样提升起来的销售团队负责人自然也无法担当重 任，更谈不上树立 威信。 仔细分析个中原因，多是因为销售团队成员普遍 年轻化，而销售行 业本身的高速发展恰恰又给团队和个人带来很大的成 长压力。被揠苗助 长的销售团队管理新人，有的可能是产品销售精英， 但团队管理和人际 沟通等软技能欠缺；有的可能本身还不具备相应岗位 的能力，只是迫于 企业快速发展的要求，被推到了前线。陈浩的例子就 是这两方面原因的 综合体现。 总之，在销售团队的发展中，管理层必须时刻警 惕“豆芽现象”的 产生，它一方面对提升的个人带来了尴尬的成长危机 ，另一方面对团队 整体的协调发展带来更大障碍。如何在既定的销售状 态下，辅助新的团 队管理者努力胜任和适应新岗位的挑战，是需要当事 人与管理层双方共 同努力的，必须相互协调，才能防止销售团队在整体 发展的过程中出现 某些环节断裂的现象。 P14-17